La gestió de les cinc tecles Les cinc claus de gestió transversal: lluny de ser una moda, la gestió transversal és una tendència substantiva que es basa en una necessitat creixent de descompartmentació organitzativa.

S’adjunta alguns extractes del llibre escrit sobre aquest tema per vincent Dicecca i Pia de Bouchet que intenten donar respostes a les preguntes que es fan molts gestors.

Sense un poder jeràrquic, com aportar la responsabilitat de problemes forts? Com afirmar i reconèixer la seva legitimitat directiva? Com col·laborar i cooperar col·laboradors? Quina estratègia adopta? Quin lideratge desplegar? Amb quina comunicació?

La gestió transversal torna a jugar el paper de l’arquitecte d’un projecte immobiliari.

Abans de començar a muntar les parets, prengui el temps per identificar la necessitat i estructurar el sòl.

Podeu adoptar la forma més arquitectònica la més adequada i establir un Pla de construcció específic.

1- Quins són els grups d’interès?

En les trucades actors tots els que estan afectats Per la missió i pot influir en ell: Comitè de gestió, patrocinador, client, equip transversal, gestors i proveïdors de col·laboradors.

El primer repte del gestor transversal és acceptar La responsabilitat de dirigir aquest conjunt els membres tenen diferents objectius i necessitats contradictòries.

l’e Njeu és conduir a tots a participar en l’èxit de la missió.

El gestor transversal rep la seva missió des del patrocinador. El deu un informe regular, alimentat per indicadors de rendiment definits. Però també ha de gestionar la relació amb aquest patrocinador: per ajudar-lo a aclarir la seva necessitat, donar-li visibilitat en el progrés de la missió, negociar recursos i retards.

Dirigeix l’equip transversal. Desplega, mobilitza, connecta els recursos. Fa comentaris a l’equip global i cadascun dels seus membres. Ha de garantir una bona retroalimentació.

També té un enllaç amb els gestors jeràrquics dels col·laboradors. Aquest enllaç és essencial per garantir els recursos disponibles i adequats. De fet, comenarà aquests col·laboradors el moment de la missió.

2- Com gestionar la missió?

Hi ha quatre formes de gestió transversal.

2.1. El mode de projecte

El mode del projecte correspon a la necessitat de lliurar un producte únic a un client identificat i en un moment determinat. El projecte requereix una gestió centrada en l’estructuració.

El risc és caure en hipertructuració que fa que sigui difícil integrar els canvis durant el projecte i n ‘no fomenta el qüestionament .

2.2. El mode de funció recurrent o procés

Aquest mode es reuneix segons sigui necessari per implementar regularment orientacions (compres, recursos humans, seguretat) o dispositius (auditoria interna) o necessitat de produir repetidament un lliurament. La qüestió empresarial és coherència un conjunt d’activitats fragmentades realitzades per recursos dispersos.

2.3. El mode de grup de treball

El mode de grup de treball permet produir solucions de millora contínua i punt d’emergència.

En aquest últim cas, es diu comunament la força de treball.

El gran problema de gestió d’aquest tipus de transversalitat és l’elecció dels col·laboradors i provoca la seva creativitat.

2.4. El mode de xarxa

El mode de xarxa respon a la necessitat d’intercanviar entre individus amb interessos professionals comuns. La participació directiva és la creació efectiva d’espais compartits i l’entrada en relació dels actors.

El repte és la clarificació de l’objectiu que es persegueix i l’espera d’un resultat tangible .

3- Quins són els contorns de la missió?

Qualsevol missió transversal ha de ser objecte d’un contracte dissenyat pel patrocinador i el gestor transversal.

Deu preguntes mereixen ser preguntat abans de començar:

  • Quin és el nivell de posicionament estratègic de la missió?
  • què és La cultura transversal de l’organització?
  • Quines són les palanques contextuals per activar-se?
  • Com es valorarà la missió?
  • quin és el perímetre de Responsabilitat?
  • Quines són les condicions d’arbitratge que s’estableixen?
  • Quines són les habilitats necessàries?
  • Quins són els mitjans i palanques d’acció?
  • Quin llançament oficial de la missió està previst?
  • Quin és el pla de comunicació que s’espera?

4 – El paper de l’administrador

4.1. Ha d’actuar com a capità d’equip.

El gestor transversal és el capità de l’equip missionós per arribar a un resultat col·lectiu. El seu objectiu és fomentar la coordinació i la cooperació.

En primer lloc entre els seus companys, el gestor transversal és un gestor no jeràrquic.

No és només responsable d’una missió, que és la tasca del gestor de missions, és gerent.

Té la responsabilitat de fer-ho mobilitzar els col·laboradors dispersos. A ell fer un equip, posar el poder del col·lectiu al servei de la missió.

En bon arquitecte, el gestor ha identificat les habilitats essencials per a la Èxit de la seva missió.

Ara ha d’obtenir els contribuents ad hoc. Idealment, ell mateix selecciona aquests col·laboradors, però, en realitat, la seva capacitat d’elecció es redueix per dues restriccions: la seva missió està en competència amb altres objectius i els recursos són rars!

L’ajust mutu perfectament compleix el mode de coordinació d’aquestes missions. Henry Mintzberg va definir sis mecanismes de coordinació:

  • amb supervisió directa, el gestor proporciona directrius i controla la seva aplicació i resultats;
  • opting Per a la normalització dels processos, el gestor fa complir mètodes predefinits;
  • La normalització dels resultats correspon a la gestió per objectius;
  • Escollint la normalització de les qualificacions, el gestor es basa en l’experiència dels col·laboradors Per aconseguir el resultat;
  • En centrar-se en la normalització dels estàndards, el gestor coordina l’acció basada en estàndards compartits (o valors);
  • Ajustament mutu és una palanca de coordinació que promou la comunicació i Interacció, més o menys formalment, entre col·laboradors.

L’ajust mutu és la palanca de coordinació essencial de totes les missions transversals. Depenent del context, les participacions i formes lliurades a la missió, el gerent opera les altres palanques.

4.2. Està garantint una configuració equilibrada

Abans de ser productor de resultats, la configuració de l’organització és productora de comportament. L’equip i el seu gerent construeixen junts aquest marc relacional, base de cohesió si cal.

S’ha de recordar que els col·laboradors no s’utilitzen per treballar junts. Han d’ajustar-se mútuament. Per fer-ho, el gestor transversal ha d’explicar les normes operatives de l’equip. Aquest és un modus Vivendi i no una regulació. Prenent el temps d’explicar reforça el sentit de pertànyer a l’equip, tot i que té una vida limitada.

Per a això tenen un efecte estructurador en els comportaments, aquestes normes S’elaboren junts, se centraran en:

  • confidencialitat dins de l’equip, per a que cada col·laborador pugui parlar de confiança;
  • confrontació positiva a través de processos coneguts de regulació i resolució de desacords;
  • Processos de decisió, delegacions de la decisió, corresponsabilitat de les decisions;
  • La circulació de la informació i la cerca de comunicació eficaç, compromís Sensibilitat;
  • L’organització de comentaris entre els diferents actors, per no parlar de la distribució de signes de reconeixement. Aquests gestos d’entreteniment i paraules milloren la confiança en si mateix i l’autoestima.

4.3.És promotor d’una dinàmica de cooperació

El gestor ha de crear cooperació, és a dir, la participació de cadascun amb una missió comuna.

Aquesta lògica s’oposa a la lògica del territori, que sovint s’instal·la dins dels equips.

Aquesta lògica del territori presenta un risc per a el gestor transversal. Per definició, la missió transversal no és un territori, sinó un flux d’energia al gerent per aconseguir un objectiu comú.

Hi ha frens que triga a saber identificar i eliminar :

  • individualisme. Desperta la independència, el gust d’actuar sol. És per naturalesa incompatible amb la cooperació;
  • L’esperit de la competència. Va de la mà de l’individualisme. Creix tothom que vulgui ser reconegut com el millor col·laborador;
  • El joc del poder. És la pràctica de l’individualisme i l’esperit competitiu.

El gestor transversal té poc control directe sobre els col·laboradors. Per tant, ha d’apostar per la confiança. Això s’alimenta de tres ingredients principals que formen un triangle daurat:

  • protecció. Cadascun ha de sentir l’acord entre el seu gestor jeràrquic i el gestor transversal,
  • proximitat. Tothom ha de registrar-se en un suport recíproc,
  • obertura. Tothom ha de sentir llibertat per expressar-se lliurement dins de l’equip.

4.4. Ha d’actuar en estrateg

L’èxit de la missió depèn en gran mesura de la participació dels col·laboradors. El seu compromís és essencial. Necessiten estar acompanyats.

El gestor transversal té palanques perquè tothom participi: consideri els col·laboradors amb cura.

Es pot posar dues mirades diferents en col·laborador:

  • El gestor pot veure-ho com a mitjà de producció per a la producció una restricció que depèn. És llavors una qüestió d’estimular-la.
  • També es pot veure com un tema que porta un conjunt de recursos mobilitzats al voltant d’una visió compartida. A continuació, és necessari crear les condicions de la seva motivació.

El gestor transversal té tots els interessos per adoptar aquesta segona visió. De fet, una missió transversal és un objecte de gestió dinàmic, complex i no lineal.

El gestor transversal hauria d’esperar que es trobin amb hazes i incerteses. La sorpresa és el resultat del nombre d’interaccions i la descentralització d’iniciatives. Prement els guanys, o no, per cadascun dels col·laboradors poden fer aliats de pes o obstacles, de fet:

  • Els aliats s’adhereixen a la missió que les seves participacions creuen . Amb un guany per si mateixos, estan disposats a invertir energia i poden tenir una influència positiva en la consecució de la missió. El gerent té tots els interessos per identificar-los i implicar-los com a força d’atracció amb indiferent;
  • Els seguidors manifesten el desig que la missió té èxit . Malgrat la seva reduïda influència en la missió, poden ser de suport. Per estar en contacte, compartir durant tot el progrés de la missió els farà suports;

  • Els indiferents no realment s’adapten a la missió perquè no perceben els guanys. Més aviat passiu, exerceixen poca influència en el seu desplegament. El paper de l’administrador és fer-los gradualment actius i evitar que es converteixin en una força antagònica al projecte;
  • els oponents no No vegeu Interès per la missió. És rar que estiguin en una oposició franca, és més aviat oposicions de principi, resultant en una no participació en la missió. Representen un risc real, que ha de forçar el gestor transversal a mantenir-se molt a prop d’ells i intentar explotar el menor punt de convergència.

contraparties relacionades a la missió són una de les palanques estratègiques. Promouen la implicació personal.

Cada col·laborador és sensible a diferents contraparts. Han de reflectir-se prèviament.

Són quatre naturalesa i constitueixen el m.i.e.l. Oferta pel gestor transversal:

  • m com a motivació. Oferta desafiament, seguretat, significa … tot el que pugui estimular la motivació;
  • i com a informació.Transmetre informació important, interessant o exclusiva.
  • e com a experiència. El compromís en la missió que gestiona és una oportunitat per promoure i enfortir l’experiència del col·laborador.
  • l com enllaç. Oferir l’escolta, la disponibilitat. Establiu la vostra influència disponible per a actors per desbloquejar una situació difícil o facilitar una interfície.

Les contraparties no són regals de finalització de missió . És el gestor transversal que els distribueixi des del principi i al llarg de la missió.

5- mobilitzar les palanques d’acció

Els obstacles que s’eleven per implicar els col·laboradors, i ajudar-los a assolir el seu objectiu, no manquen. Aquí teniu quatre.

  • Incompatibilitat de les apostes; Alguns col·laboradors estan avançant la manca de temps, mitjans o recursos per no participar en la missió. Per tant, és la palanca del significat que és necessari operar mitjançant la dedicació del temps necessari per desenvolupar una visió compartida de la missió. El transversal El gerent s’esforça per integrar qüestions individuals amb les de la missió.
  • lent difusa: vegeu els obligats del desenfocament per avançar a créixer. Tothom no es pot resignar ni aventurar-se allà. No tingueu un objectiu específic d’assolir és un fre a l’inici d’un col·laborador. Per aixecar el desenfocament, el gestor transversal ha d’activar la palanca d’informació: per assegurar-se que cada col·laborador té informació rellevant, precisa i regular sobre la qual es basa en produir lliurable.

  • desequilibri entre la contribució i les prestacions: la implicació dels col·laboradors depèn del rendiment de la inversió que anticipen. La manca de beneficis o beneficis més baixos en comparació amb la contribució proporcionada són els principals obstacles. El gestor transversal té una targeta per reproduir-se sistemàticament el col·laborador amb el seu gerent jeràrquic i la companyia, utilitzant tots els biaixos de la comunicació a l’abast. Sentint que la seva contribució pesa en l’èxit de la missió és, de fet, un excel·lent reforç de la participació personal.
  • solitud: rebre de correus electrònics suficient per mantenir la mobilització personal. Fins i tot si realitzen la seva contribució, alguns membres de l’equip pateixen de soledat relacionada amb la transversalitat. El suport directiu forma part de la missió del gestor transversal. Lluny de confiar en el resultat sol, va a escoltar les preocupacions i possibles dificultats per aconseguir-ho. Per tant, serà capaç de reaccionar i anticipar els obstacles per venir. Adopta una estratègia facilitadora.

6- Els cinc tanca de gestió

6.1 . Actua en líder

Tots els militar per al lideratge del gestor transversal ser un líder d’acció, aixecant més d’una manera d’actuar i interactuar que un carisma o temperament.

L’acció rellevant augmenta la gestió del gestor i el seu reconeixement per tots els grups d’interès.

6.2. Inicieu – Acompanyeu:

El gestor transversal té una legitimitat que ofereix l’estructura i la expressa a través del seu mandat de la missió. Depenent de la naturalesa d’aquesta missió, gaudeix d’una potència de posició variable. Aquest últim és, de fet, proporcional a la importància de la missió, els recursos disponibles i les interfícies mobilitzades.

El gestor transversal es troba al centre de l’acció: no passar per alt Però, en interacció, llest per implicar-se personalment i activament per resoldre els problemes de cooperació i coordinació.

un dels reptes que es percep com a part de la comunitat de col·laboradors mentre manteniu el paper del referent. Quan ho considera oportú, intervé. Facilita la missió utilitzant la seva influència. Per tant, el desenvolupament d’una potència transversal és, per tant, equival a desplegar una autoritat lateral, en una relació d’associació i no obediència. El gestor transversal garanteix que els col·laboradors produeixen accions simultànies i compatibles.

El gestor transversal és a.g.I.R. :

  • ha d’articular els objectius en tensió o competència i els objectius particulars amb l’objectiu general de la missió;
  • g com Manejar els riscos que dificulten el bon funcionament de la missió. El gestor transversal pretén ajustar els recursos, els mitjans o els terminis mitjançant l’exercici de la seva influència;
  • i com inclou.Com a equip de col·laboradors amb geometria variable, el gestor transversal s’encarrega d’incloure cada col·laborador. Destaca la seva experiència, reconeix les seves contribucions i resultats;
  • R com reguladores interdependències operatives.

El gestor transversal interactua al sòl i promou la cooperació general. Es crea un cercle virtuós entre els compromisos, la satisfacció dels grups d’interès i l’augment de la cooperació.

6.3. Obriu el camp possible:

influència és l’art de l’operació subtil inflexió en el curs de les coses.

El lideratge del gestor transversal augmenta en proporció a l’exercici d’una influència justa, que sol·licita el compromís dels contribuents, en lloc d’imposar un procediment a seguir.

el L’exercici de lideratge que vol influir en la missió sense imposar solucions pot demanar prestat quatre pistes:

  • persuadeu, mostrant els beneficis de la missió i adherir-vos-hi. S’espera que una reunió de llançament rellevant, amb una ciutat del cap clarament designada, es comprometi a comprometre’s;
  • impliquen, en un procés de coocreació. Responsabilitzar els col·laboradors de la missió, fer-los immediatament actors i deixar-los espai per a maniobra;
  • Suport, acompanyeu en acció i participeu en ell. Foment de l’aparició de solucions, donant suport al seu equip mitjançant la millora dels esforços amb l’organització i, especialment, amb els seus directius jeràrquics;
  • Facilitar la missió, aixecar els obstacles. Tenir un recurs al servei dels contribuents, per ser un Interfície eficaç. El gestor transversal té interès a donar comentaris.

Tot i que l’exercici és de vegades difícil, el “retorn” és una potent palanca directiva per explotar sense restriccions.

De fet, posiciona el gestor transversal com a gestor de suport de les necessitats operatives i personals dels membres de l’equip.

És una oportunitat per fomentar els esforços realitzats, reconèixer els resultats i millorar el grau de participació i rendició de comptes.

6.4. Actuar per comunicar-se.

És a través de la seva comunicació que el gestor transversal fa que la missió sigui atractiva. En bon comunicador, crearà el món comú dels col·laboradors.

De fet, els col·laboradors de la missió transversal viuen en mons separats. Sovint es dispersen geogràficament, amb poques oportunitats de complir. De vegades, la seva obra fora de temps fa una reunió. Diferents prioritats i hàbits de treball també creen una distància operativa entre els contribuents.

ha de crear un món comú i fer que vulgui participar: hem d’agregar-nos al màxim els departaments cridat a cooperar dins de la missió. Hem de construir un món comú, una comunitat federada al voltant d’un propòsit explícit i compartit.

Qualsevol comunicació des del gestor transversal ha de fer que el col·laborador s’embarqui per iniciar la missió . Per això, evitarà la comunicació empobriment articulant només al voltant de la planificació d’activitats.

L’element veritablement unificador és el curs de la missió. Unir al voltant del projecte indueix la comunicació d’obertura que promou el treball col·lectiu més enllà de les regles formals. Aquesta comunicació capaç de col·laboradors entusiastables amb entusiasme que serveix sense compartir el lideratge de la gestió transversal. S’han de tractar tres moments clau en termes de comunicació:

  • llançament. Marca el començament de la història que els col·laboradors estan a punt de viure. Ha de servir de catalitzador. El gestor transversal pot donar a aquest pas una dimensió d’esdeveniments;
  • L’equilibri intermedi. Serveix per ajustar la missió. Compleix el triple objectiu d’una poderosa comunicació: donar a conèixer. Es fa balanç del que es fa i queda per fer, s’adhereix. Reinicia les energies, per actuar. Llegeix el pla;
  • El tancament de la missió. És una celebració. De nou, l’escenari mereix estar marcat! És important un acte directiu. La tanca dóna a l’última oportunitat del gestor transversal per ensenyar una última vegada en l’alegria d’arribar a l’objectiu. El tancament permet reconèixer formalment els esforços proporcionats, capitalitzar les habilitats i el saber fer adquirits.

6.6.Connecteu els col·laboradors entre ells

situat al cor de la missió, el gerent transvisa l’anime. En el sentit estricte, li dóna una ànima mitjançant la creació d’un espai de comunicació en el qual els col·laboradors intercanvien a la missió i el seu progrés.

L’equip de col·laboradors necessita rituals, com ara reunions regulars que compleixen les interaccions espontànies. Necessàriament requereixen la presència dels col·laboradors afectats, impedits per endavant.

Hi ha diversos tipus de reunions:

  • La reacció de reacció. Permet prendre la temperatura de la missió i tractar les mal funcionament iniciant accions correctives;
  • progressió. Dóna l’oportunitat d’analitzar en profunditat i resoldre problemes. Permet redefinir, si cal, les accions a realitzar. Lidera col·laboradors en un procés de progressió;
  • La participació de la reunió. El seu objectiu (re) donar el significat de la missió a obtenir la participació dels col·laboradors. Permet fer un pas enrere, considerar els problemes, el propòsit i els objectius i, si cal, fer canvis.

Col·laboradors de mobilització depenen en gran mesura dels comentaris que reben. El gestor transversal hauria de tenir cura de transmetre rendiments constructius que permetin avançar en la missió.

Atès que el reconeixement és una palanca de rendiment i mobilització, es necessita el temps fer comentaris individuals. Quan una contribució arriba a temps i hora, va agrair el col·laborador.

Recorda que aquesta contribució no és deguda i que la cooperació caigui sota una dinàmica del regal! “

Leave a comment

L'adreça electrònica no es publicarà. Els camps necessaris estan marcats amb *