Entrevista amb CMO Cuncit Martech

La següent entrevista Va ser originalment pel Consell de CMO a l’edició d’agost de 2018 de la seva revista electrònica de màrqueting magnificada. Em van preguntar vuit grans preguntes sobre Martech per a líders de màrqueting. Aquests són els meus suggeriments en resposta.

1. Com caracteritzaríeu l’estat del descobriment, qualificació, implementació i ús de tecnologies de màrqueting en empreses globals?

En moltes maneres, vivim hi ha una impressionant quantitat d’innovacions al llarg del paisatge de màrqueting, i això dóna especialistes en màrqueting una opció, una palanquejament i enormes oportunitats.

Però el volum d’elecció i la taxa de canvi en el paisatge són francament difícils per a fins i tot els millors líders de màrqueting avui.

Hi ha massa coses per mirar atentament. I les descripcions d’alt nivell de moltes solucions poden aparèixer com una cistella de paraules de moda difícil de distingir l’un de l’altre. Realment necessiteu cavar sota la superfície per entendre quines són les seves capacitats i restriccions.

No obstant això, aquest és un aspecte molt important del màrqueting modern. No es pot aixecar la mà i dir “és massa complicat”. O assigneu la vostra responsabilitat de presa de decisions al departament de TI o un proveïdor únic i privilegiat.

La gestió de la tecnologia s’ha convertit en estratègic

No podeu assignar la vostra responsabilitat de presa de decisions al departament de TI o un sol proveïdor i privilegiat .

Heu d’establir programes estructurats per descobrir, qualificació, implementació i – També afegiré – el manteniment continuat i la reavaluació de les tecnologies de màrqueting al vostre servei.

En la majoria de les organitzacions, és el director d’operacions i la tecnologia de màrqueting que pot prendre és més important que mai tenir una persona d’alt nivell en aquesta posició, dotat de l’autoritat i els recursos necessaris per fer el treball correctament.

Quant a la majoria de les tecnologies, és la corba. Al voltant del 25% de les empreses fan molt bé i el 25% està a la pista. L’altra meitat està darrere.

2. Quines categories, eines o àrees de tecnologia de màrqueting guanyen més atenció i produeixen el major valor d’un punt de rendiment de màrqueting? I per què?

Aquesta és una pregunta difícil de respondre. És com preguntar-se si els artistes tenen més èxit amb la pintura a l’oli, l’escultura o la fotografia. Les eines estan progressant en totes les categories. Aquesta és realment una qüestió de com les diferents organitzacions de màrqueting les apliquen en el context adequat.

Algunes empreses s’han convertit en experts en màrqueting de continguts per estimular la seva activitat. i programes de vídeo influents. Altres han construït comunitats socials excel·lents. Altres experiències de comerç electrònic optimitzades, estacions de treball per a mòbils, plataformes de missatgeria de xat.

El fet que un equip de màrqueting en particular ha de desenvolupar l’experiència també depèn del seu mercat. La majoria de les empreses B2B haurien de tenir fortes capacitats de màrqueting basades en un compte (ABM). A l’altre extrem de l’espectre, la majoria dels minoristes haurien de tenir programes de fidelització atractius i, si tenen llocs físics, avançar en l’experiència de la botiga.

Un equip de màrqueting en particular hauria de desenvolupar la seva experiència depèn del seu mercat.

Com a norma general, gairebé totes les organitzacions de màrqueting es beneficien de la captura de les seves dades. Una “font única de veritat” per a les dades dels clients ha esdevingut cada vegada més valuós, tant per combustible experiències de clients més personalitzades com per tenir els mecanismes de governança de les dades necessàries per complir la nova normativa de confidencialitat. També es necessita bones dades per alimentar les anàlisis adequades, que cada vegada utilitzen algorismes d’aprenentatge automàtic per aportar una potència de foc més predictiva al màrqueting de l’Arsenal.

3. Fins a quin punt les dades utilitzant dades i construcció, desplegament i optimització de les piles de tecnologia de màrqueting per equipar millor equips de màrqueting moderns i perfectes?

Com es va esmentar anteriorment, diria que gairebé la meitat de les empreses de mercat fan una bona feina. – O molt bo – treballar per construir piles de tecnologia de màrqueting eficaços. Això es va convertir gradualment en una habilitat bàsica en moltes organitzacions de màrqueting corporatiu.

La majoria de les empreses solen donar a l’equip de màrqueting sencer el poder d’aprofitar aquestes eines. No obstant això, la majoria de les empreses encara tendeixen a desanimar a tot l’equip de màrqueting per aprofitar aquestes eines. Fins i tot si teniu un fantàstic equip de màrqueting i operacions, que arquitectes i implementa una pila de màrqueting de classe mundial, sempre pot ser difícil obtenir una adopció en profunditat d’aquestes eines al llarg de l’organització de màrqueting.

, fins i tot si és important. Això és per donar més permís als equips per experimentar amb l’ús d’aquestes eines per a noves idees. Aquest tipus d’experimentació ascendent és un nou moviment per a moltes organitzacions de màrqueting.

Aquesta és una de les raons per les quals defenso els mètodes de gestió àgils. Heu de donar a la gent la llibertat de provar les seves pròpies idees amb aquestes tecnologies, iterar i aprendre. I després, a seguir, heu de crear mecanismes de pol·linització creuada d’aquests aprenentatges entre els diferents equips.

Capital humà (persones) i capital organitzatiu (procés) són on es produeix la màgia

Avinash Kaushik, Evangelista de màrqueting analític, ja ha recomanat que les empreses inverteixen un 10% en les seves eines i el 90% en els seus equips. Probablement portaré la proporció de 20/80, però el punt és el mateix: el capital humà (persones) i el capital organitzatiu (procés) són la màgia de transformar la tecnologia increïble en un màrqueting increïble.

4. Quins són els factors que contribueixen a l’augment dels costos de lliurament de tecnologies de màrqueting, taxes de fracàs, riscos i expectatives insatisfetes?

El model de programari de negoci clàssic és car, tant els costos de l’era del núvol, i els seus costos de consulta amb l’exèrcit de costosos proveïdors de serveis que són generalment necessaris per a l’aplicació.

En alguns casos, aquests costos estan justificats. Però no sempre. Cal tenir en compte tres factors.

Primer, quins són els costos del programari?

No és només el preu negociat inicial, però el que pot passar a la renovació. Punts. Què han experimentat altres clients aquest proveïdor? Quin és el palanquejament que el proveïdor us pot tenir amb diferents tipus de bloqueig?

Si l’empresa es basa en la subscripció, què és el preu del setge? Què constitueix un “seient”? Hi ha excedents associats amb l’ús o l’emmagatzematge? Quin nivell d’integració i suport s’inclou i què desencadena càrrecs addicionals?

En segon lloc, quins tipus de serveis necessitaran per implementar, explotar i mantenir el programari?

Un exemple clàssic és CMS. Plataformes. La plataforma d’experiència en si mateixa pot ser molt costosa, però els costos d’agències i proveïdors de serveis per construir un lloc web sovint es redueixen o simplement usats o actualitzats.

Quina és la gamma de costos com a empreses similars a les vostres gastades? Tingueu en compte la quantitat de recursos interns, contractuals o subcontractats. I, de nou, no és només el pla de cost inicial per a una proposta. Aquest és el cost amb comandes de canvi probables i altres “requisits no planificats” en compte a temps.

L’avantatge de la tecnologia que evoluciona tan ràpidament és que sovint hi ha nouvinguts i nous enfocaments al tercer mercat, val la pena val la pena val la pena?

Com vau modelar el rendiment de la vostra inversió? Hi ha alternatives que poden oferir la major part del mateix valor a un cost considerablement més baix? Quines són les alternatives que realment heu examinat?

Tingueu en compte que la tecnologia evoluciona tan ràpidament com els nous actors i els nous enfocaments del mercat sovint estan dissenyats per interrompre les corbes de cost-benefici del programari empresarial existent.I amb la corba de creixement exponencial de la tecnologia, “l’herència” ja no és necessàriament vella de diverses dècades, que ha dominat un mercat fa cinc anys que ara es podia eclipsar per alguna cosa millor.

que va dominar un mercat fa cinc anys que ara es podia eclipsar per alguna cosa millor.

En primer lloc, voleu canviar la vostra estratègia de màrqueting. El més fàcil i econòmic és afegir components a la bateria o substituir-los o substituir els altres com a millors opcions disponibles, tindreu més control sobre els costos de producció.

5. Què és necessari per millorar el procés integral de la gestió de la tecnologia de màrqueting en la gestió de la rendició de comptes, visibilitat, compliment, creació de valor i despesa?

Un pilar és un excel·lent equip de màrqueting i tècnic de la vostra organització de màrqueting.

No es pot delegar això a la informàtica. Tot i que el vostre equip de màrqueting i operacions hauria de funcionar amb el vostre departament de TI per explotar els seus coneixements, interactuar correctament amb els seus sistemes i serveis i respectar les pràctiques de governança de les tecnologies i dades de l’empresa,

La responsabilitat d’entendre com es va aplicar Marech amb èxit al departament de màrqueting, per donar resultats als objectius de màrqueting, ha de romandre en mans del màrqueting.

La gestió de la tecnologia de màrqueting és ara una capacitat de màrqueting essencial. Està vinculat a les maneres d’executar i analitzar les campanyes de màrqueting modernes. Com a resultat, simplement no podeu externalitzar aquestes característiques bàsiques sense exposar-vos a riscos existencials.

És com l’antiga línia de Marx, “que està enterrat a la tomba de la subvenció?” La resposta està en la pregunta. Qui hauria de conduir la tecnologia de màrqueting? Màrqueting.

Però no es pot executar ad hoc. El fet que sigui un equip basat en Marke no vol dir que pugui evitar les millors pràctiques de gestió de cicles de vida tecnològica. El vostre grup de transaccions tecnològiques i de màrqueting ha de tenir habilitats de gestió tecnològica fortes i abordar la seva missió de manera estructurada i disciplinada. És un joc de nivell professional.

No és perquè és un equip basat en la comercialització que pugui evitar les millors pràctiques de gestió del cicle de vida tecnològica.

6. Què creieu que són els principals reptes i obstacles per millorar els processos de màrqueting mitjançant l’automatització, utilitzar dades i adopció addicional?

La majoria de l’IA són l’aprenentatge automàtic. Conjunt de dades i extrapolació: és a dir. Predicció: resultats futurs d’aquests models en el passat. És bastant senzill, i és només la disponibilitat d’un sistema informàtic ràpid i barat i emmagatzematge en el núvol que ha permès l’aprenentatge automàtic per florir a tot arreu. (Gràcies, la llei de Moore.)

El repte de l’aprenentatge automàtic de màrqueting rau en les dades. Aquesta no és la manca de dades. Estem inundats de dades. Aquest és el fet que, en la majoria de les organitzacions de màrqueting, la qualitat de les dades és relativament baixa.

Històricament, els venedors no han invertit molt en la qualitat de les dades. A l’interior com a cost acceptable de fer negocis. Teniu un munt de dades amb contactes obsolets, interaccions malament etiquetades, sitges desconnectades de campanyes impulsades per agències o canals, els forats de punts en contactes amb organitzacions i serveis comercials, etc.

Un alt cost en termes d’aprenentatge automàtic: els algorismes de predicció generen respostes errònies.

Tot i que això és acceptable en publicitat i màrqueting per correu electrònic, les dades de baixa qualitat són cares d’aprenentatge: obliga aquests algorismes de predicció a contractar les respostes dolentes. Escombraries, escombraries.

A mesura que el funcionament intern de molts d’aquests algorismes no és obvi per a l’observador ocasional: no es veurà en una xarxa neuronal i reconeix que les connexions entre dos nodes són, òbviament, incorrectes, gairebé impossibles de saber que teniu una mala resposta de la màquina.Tot el que sabeu és que, amb el pas del temps, les prediccions que comptem no donen els resultats esperats.

Però en aquell moment, sol ser massa tard.

En el bucle o almenys un tipus d’auditoria i seguiment humà a punts de control regulars, aquestes prediccions de les dades dolentes poden estendre’s en experiències de mala qualitat.

Les prediccions de les dades dolentes poden estendre’s].

La missió número u de les organitzacions de màrqueting per aprofitar l’IA i l’automatització és millorar la qualitat de les seves dades. Necessiteu una bona tecnologia i una bona governança de dades, però aquest últim és probablement més difícil d’implementar. No obstant això, la bona notícia és que el compliment de les noves regulacions de confidencialitat, com ara establir millors infraestructures i operacions de dades.

No perdis una bona crisi. Utilitzeu-lo com a oportunitat de millorar les vostres capacitats de qualitat de les vostres dades. Els vostres esforços en IA i Automatització informaran de grans dividends.

7. Quins grups d’interès haurien de ser convidats i com haurien d’alinear-se a identificar millor, especificar, adquirir, integrar, desplegar, gestionar i avaluar inversions en tecnologies de màrqueting i rendiment del proveïdor?

Tecnologies definides i equips informàtics defineixen les normes de dades i la tecnologia globals i el compliment. No és perquè un equip de màrqueting i operacions ha de prendre el lideratge amb Martech que ha de ser rebutjat.

No vull dir que el departament de TI ha de ser allunyat.

Hi ha una diferència entre la gestió que a Marech hauria de ser la responsabilitat del màrqueting i la governança. Inclou gairebé sempre una supervisió informàtica transparent.

Probablement tindreu diferents equips de màrqueting que siguin interessats de diferents tipus de capacitats. L’equip social ha de tenir una gran influència en la comercialització de mitjans socials i les eines d’influència que utilitzeu.

Però no limiteu la participació en el procés als principals usuaris. Penseu també en els equips adjacents. Per exemple, un equip de comerç electrònic també estarà interessat en la vostra tecnologia de màrqueting de xarxes socials, ja que estimularia el trànsit i tindria un paper important en els bucles de retroalimentació social sobre les interaccions amb les botigues en línia.

Aquests adjacència a través del màrqueting, ja que sovint revelen alguns dels casos d’ús més importants per a una capacitat particular en el context.

Però una de les tendències més emocionants en el màrqueting actual és la descomposició de les sitges entre els departaments que afecten diferents facetes de l’experiència del client. Els equips de màrqueting, vendes, serveis al client i productes col·laboren cada vegada més sobre les seves interseccions per proporcionar una major continuïtat als clients.

Una de les tendències més interessants en màrqueting actual és la ventilació de les sitges entre els departaments que toquen diferents facetes de l’experiència del client.

Una gran part d’aquestes col·laboracions interdepartamentals centrades en l’experiència del client consisteix a alinear els sistemes i les dades departamentals entre si.

Els serveis tenen necessitats diferents, però voleu assegurar-vos que les dades adequades es sincronitzen entre si i que les activitats digitals realitzades per un grup que tinguin un impacte en els punts de contacte de l’experiència de l’experiència del client. el servei està clarament definit.

Si ja no teniu un comitè d’experiències de clients comercials, o “grup de treball”, si preferiu aquesta etiqueta, amb els responsables de cadascun d’aquests departaments, haureu de llançar-lo immediatament. Les dades interdepartamentals i els sistemes de clients han de ser un dels temes permanents de l’agenda.

8. Com poden els líders de màrqueting clau tenir un paper més decisiu en la transformació digital dins de l’empresa?

El lideratge modern de màrqueting és el paper més difícil de les empreses.

Els gestors de màrqueting han de gestionar la tecnologia, l’anàlisi, la modelització financera, la col·laboració entre l’experiència al voltant de l’experiència del client i, a més, a més de les seves responsabilitats i comunicació actuals de contingut, marca, generació de demanda, publicitat, investigació de mercat, etc.

estrella per gestionar totes aquestes facetes. És una pujada difícil.

No obstant això, no podeu jugar un paper millor per preparar-vos per executar un negoci sencer en el futur. Els directors de màrqueting actuals seran els consellers delegat de demà. No es pot dominar el màrqueting en aquest entorn.

Els directors de màrqueting pròsper d’avui serà el conseller delegat de demà. Si podeu dominar el màrqueting en aquest entorn, no podeu fer res.

El meu consell als directors de màrqueting que volen jugar un paper més determinant en la transformació digital dins del seu negoci: un conseller delegat. Mireu més enllà de les parets del departament de màrqueting i reinventar la comercialització com a capacitat molt més distribuïda.

Tothom a la companyia es dedica a la comercialització fins a cert punt. Com potenciar-los i coordinar les seves contribucions per crear una marca notable a través d’experiències de clients notables? Fins i tot si, sobretot si, no formen part oficialment del departament de màrqueting.

Aquest és el tipus de lideratge de màrqueting les llegendes de les quals es faran.

Gràcies a la Junta CMO per intervenir aquests temes. Voleu aprendre com altres venedors lideren les seves transformacions? Uniu-vos a la conferència de Martech a Boston de l’1 d’octubre al tercer.

Comparteix

<! –
>

Leave a comment

L'adreça electrònica no es publicarà. Els camps necessaris estan marcats amb *