Tenint en compte les observacions anteriors, hem triat revisar algunes de les investigacions que analitzen la influència de 4 variables internes: la mida, l’edat, la tecnologia i navegueu per l’estratègia.

la mida
la mida És probablement en aquest moment que els estudis són nombrosos i són els conceptes més relacionats amb l’estratègia empresarial AC. Ja hem assenyalat que la mida era un factor utilitzat en les anàlisis del grup Aston en la seva atenció de categorització de burocràcies i l’evolució.
En un estudi bastant antic, Dale1 havia trobat que a diferents mides de la companyia corresponia a diferents Problemes organitzatius. Per tant, per a una petita divisió empresarial de les relacions laborals i interpersonals són els factors més importants, mentre que en una molt gran coordinació de funcions, la recollida de decisió i descentralització es converteix en essencial i la més preocupant.> No obstant això, no hi ha més estudis Aquesta zona i que conservarem com a exemple és probablement la recerca de Blau ‘. Aquest treball es basa en els resultats de l’anàlisi de regressió de dades empíriques relativament per a les agències d’ocupació iguals dels Estats Units que es confirmen mitjançant la consideració d’altres dades sobre els departaments financers de la dependència. També s’ha dut a terme en grans magatzems, desemborsaments i hospitals.
El problema, sempre complex, la mesura de la mida es resol ignorant-la i en l’únic criteri del nombre de membres de l’organització “. Un altre factor important En aquest estudi, la diferència, la diferència, es definirà com el nombre de components estructurals que es poden distingir formalment segons un criteri de material. Per tant, es mesurarà empíricament en diverses dimensions:
– El nombre de branques (branques),
– el nombre de qualificacions diferents (índex de la divisió de Ttavail).
– el nombre de nias jeràrquiques;
– el nombre de divisions en les branques i el nombre de serveis al Divisions, així com els seus propis departaments d’entreteniment.
Les seves conclusions poden sorgir en una sèrie de propostes “: 1 °) La mida creixent d’una organització condueix a la diferenciació de la seva següent estructura Plui Dimensions, però en un ritme decreixent:
– LA. Una grandària gran causa la diferenciació de l’estructura.
– LB. Una grandària gran causa una diferenciació de diverses dimensions: horitzontalment, especialització de posicions, nombre de niux jeràrquic, recte i alta estructura; i rticament, nombre de components horitzontals (branques, seccions, divisions).

– Le. La taxa de diferenciació disminueix quan la mida continua creixent.
– LD. Els segments en què es diferencia una organització es diferencia paral·lelament des de l’interior.

II es deriva de 1:

– 1.1. La influència marginal de la mida descriu com creu.
– 1.2. El més gran és una organització, més gran és la mida mitjana dels components de la seva estructura de qualsevol espècie (per tant, però el seu nombre).
– 1.3. La mida relativa del component mitjà de l’estructura, no la seva mida absoluta, descriu quan la grandària de l’organització creu (en proporció a la de l’organització).
– 1.4. El més gran és l’organització més àmplia és l’abast del control.
– 1,5. Les organitzacions tenen escales de coaching.
– 1.6. Però aquestes economies d’escala de supervisió es redueixen el creixement addicional de l’organització.
En altres paraules, la grandària creixent condueix a una divisió d’extensions de responsabilitats per facilitar l’exercici de treball i reduir la supervisió de necessitat. No obstant això, això significa, però, crea problemes de comunicació i coordinació entre segments que s’oposen al manteniment continuat de la diferenciació.
2. La diferenciació de l’estructura de les organitzacions crea una major demanda de personal de gestió a causa d’aquests problemes que fan que l’organització sigui més complexa.
– 2.1 La gran grandària d’una organització augmenta indirectament la demanda de la pàgina web personal. De tramp Coaching la diferenciació Això comporta.
– 2.2 L’efecte directe de la gran grandària d’una organització que produeix economies d’escala en el personal de gestió (Eli en 1,5) supera el seu efecte indirecte de fer la demanda del mateix personal de supervisió (a causa de l’augment de la complexitat de la seva Estructures (Eli en 2.1).
– 2.3 La diferenciació d’una gran organització de segment deté la disminució de les economies de les escales de coaching que resulta de la mida creixent. Aquesta última proposta és més complexa. Es desprèn del fet que la taxa d’economies d’escala ascendent AC la mida de l’organització tendirà a disminuir la mida creixent dels components diferenciats. En altres paraules, la taxa d’estalvi de fotograma que varia la mida creixent és més gran en components relativament petits diferencials que en grans components relativament, probablement perquè hi ha excés de capacitats de gestió, sense utilitzar-se en petits components.
Aldrich8 resumirà aquest complex Dieory a El següent formulari, més fàcilment detingut: la ràtio de gestió en comparació amb tot el personal (inclòs el personal de producció) és proporcionalment inferior a les grans organitzacions que en petites. De fet, quan l’organització creu, hi ha proporcions menys empleats que s’afegeixen a l’administració que a la producció i la ràtio de gestió disminueix fins a cert punt. Aquestes economies de personal “supervisor” es deuen al fet que el treball provoca inicialment (empleat) independentment del volum de treball realitzat.

en segon lloc, quan la mida de l’organització creu que la diferenciació estructural augmenta en un ritme decreixent Com que el treball que cal fer es divideix en segments especialitzats destinats a diferents unitats especialitzades de l’organització. Aquesta diferenciació és necessària per garantir el funcionament d’una denuera complexa, ja que l’heterogeneïtat de totes les operacions a realitzar es redueix a dimensions manejables dividint el treball que es realitzarà en subunitats homogènies. Això redueix el conflicte intraorgancional i estructural i condueix a un augment indirecte de la relació de gestió / personal sencer perquè la diferenciació augmenta l’heterogeneïtat de les responsabilitats de l’organització, entre les subunitats i els membres de la Direcció General. Facilita el control.
En altres paraules, la diferenciació té un doble efecte: augmenta l’homogeneïtat intra-component, però al mateix temps augmenta l’heterogeneïtat interns.
, en tercer lloc, el creixement de la diferenciació crea un Problema de comunicació, control, que provoca un augment de l’obra de coaching.
El model Blau ha estat criticat violentament en particular per Argyris “i Crozier1”. No obstant això, és molt il·lustratiu del corrent de pensament de la contingència estructural i de la relativitat que introdueix en una dieory clàssica. A més, s’ha destacat l’elegància de la presentació matisada de la influència de la mida “.
Destacats, en qualsevol cas, que la mida de la Dirsificació, la diferenciació, l’especialització és inevitable, però que el” component administratiu “, El marc, també ha de créixer a mantenir en els camps fonamentals un grau de control suficient.
L’EDAT

INTUT INTUT

El nombre d’investigadors també ha estudiat l’impacte del temps a les organitzacions. Indicat, A més, ens sembla que l’edat i la mida es correlacionen en part. Les organitzacions joves són noves petites organitzacions grans, encara que no sempre, gent gran, i moltes organitzacions, però certament no tots, creixen els anys que passen. , No obstant això, a tenir cura de la intuïció en alguns casos. De fet, a la mateixa base, també, impulsant l’anàlisi de la burocràcia especulativament, es podria argumentar que, per exemple, Les organitzacions es formalitzen o es rigidifiquen a mesura que envelleixen. En altres paraules, la seva resistència al canvi es accentua sistemàticament ACA. Starbuck12 fonts profundament aquestes aproximacions. Primer assenyala que les seves edats són generalment resistents al canvi, confirmant el postulat burocràfic. No obstant això, aquest canvi és el que es produeix en l’organització de l’estructura de la taca, és a dir en els programes d’encaminament i activitats que les organitzacions busquen assolir els seus objectius. Això s’explica bastant fàcilment perquè canviar la forma en què els camins van adquirir i es van considerar bé fer les coses. Es podria afegir que segueix un treball excessiu de treball. Més enllà d’aquesta observació inicial, apareix, però, que els canvis addicionals depenen de l’edat. Les organitzacions antigues també han tendit a resistir el canvi en les relacions socials que hi ha entre els seus membres, mentre que les organitzacions joves són resistents al canvi en els seus objectius.L’explicació és en el fet que, en les organitzacions recents que acaben de ser formades, que acaben de participar en la formació o al que acaben d’unir-se, els membres se senten un cert grau de compromís enrs el propòsit de l’organització. Com més l’objectiu és ideal, més és el cas. No obstant això, en aquestes organitzacions joves, els membres encara no han tingut l’oportunitat de construir fortes relacions socials entre si. El canvi en les relacions socials és prou indiferent. Al contrari, a les organitzacions ancianes, existeixen fortes relacions socials i l’entreteniment del seu canvi és objecte de resistència. Amb el pas del temps, a més, els membres han detenu una organització a la pròpia organització i els interessos adquirits a la seva continuació. Aprecien, a diferència del cas de les organitzacions joves, canvis de gols, que es poden afegir que són denusos més cínics AC el temps i l’experiència, per ajudar a la seva supervivència o fins i tot simplement promoure el seu creixement.

Apareix, en resum, Que com a organitzacions envelleix els seus objectius es tornen més flexibles i les seves estructures socials més rígides, però que en qualsevol cas es resisteixen al canvi en l’estructura de les taques.
Teories de la vida Cicles d’Organitzacions
A més, una teoria del Evitada, La reminiscència de Dale per la mida, també es va formular per a l’edat. En realitat, enllaça el temps i el creixement de l’organització, sense especificar la unitat de mesura i s’aplica essencialment a les empreses, i fins i tot entre ells a aquells que experimenten un pla de creixement moderat durant un llarg període de temps.. Les empreses de creixement ràpides i més lentes són excepcions a les quals les especulacions que ese.

Es postula primer que l’edat implica el pas per una sèrie de fases, una doble característica d’aquest matí. D’una banda, cada fase intermèdia és alhora un efecte de la fase anterior i una causa de la següent fase. D’altra banda, el procés constitueix un mecanisme de vol cap endavant. Per passar d’una fase a una altra, la companyia ha de trassar les crisis, però el creixement ha de continuar. Després de cada crisi, si es supera, l’empresa ha de passar a la següent fase i no pot ser capaç de subjectar o renunciar a una fase anterior.
La primera fase és la de la creativitat. Consisteix en l’òrbita d’una petita organització emprenedora, caracteritzada per vincles informals i forts entre els implicats en el seu creixement. Si es treu els accessos, es produirà una crisi de lideratge. En un moment donat, se sentirà la necessitat de capacitats directives, Sount Absent entre els fundadors / emprenedors, ja que requereixen diferents qualitats de la seva, per gestionar professionalment el creixement. Si es resolgui aquesta crisi, que no és certa perquè els fundadors amb prou feines abandonen el lloc o les ordres als altres, així que obre una fase de gestió caracteritzada per l’eficàcia de la gestió. No obstant això, el temps AC, donarà lloc a una organització més formalitzada, més jeràrquica i més normalitzada. Si el creixement continua, conduirà a una crisi d’autonomia. La jerarquia central i pesada ja no s’adapta a una organització diferenciada, dirrsificada i complexa. Les regles Elies de la Cimera dificulten els que estan en contacte amb el sòl i que no es necessiten més d’inicis, són més necessaris. Si la crisi de l’autonomia es resol al seu torn, que no està segura, ja que, d’una banda, és difícil per a aquells que tinguin l’autoritat total per renunciar a una gran part de les seves responsabilitats i, d’altra banda, és igual Difícil per a aquells que no estan acostumats a això i que potser no ho tinguin, o més, el gust d’assumir-los i prendre decisions ells mateixos, obre una fase de delegació. Si hi ha l’expansió continua, llavors els responsables de divisions descentralitzades, subjectes a només controls financers i la gestió per excepció, es faran molt autònomes.

II donarà lloc a una coberta de crisi anomenada “control” Des d’una organització balcanitzada on no accepten més restriccions per part dels seus superiors de la Direcció General, en les seves operacions totalment brutes. Cal assenyalar en aquest punt que un retorn a la centralització és temptador, però causaria un fracàs perquè l’organització és massa gran i variada també per ser gestionada. Si l’organització sobreviu a la defensa dels seus territoris pels barons, obriu una fase de coordinació.Això es caracteritzarà per l’establiment de mecanismes específics, com ara procediments de formalització, una articulació de grups de productes en centres de beneficis, l’augment del nombre de departaments funcionals, la centralització de determinades funcions a la seu (com ara sistemes d’informació), el Construcció d’una imatge i una identitat de l’empresa. Aquests permetran una millor assignació de recursos.
Aquesta multiplicació d’eines de gestió donarà lloc a una crisi d’acumulació de procediments complexos. Corronitzant-nos els uns als altres sense la utilitat dels existents que es posin en qüestió, causaran una crisi de les relacions operatives i funcionals i una proliferació de programes nocius per a l’eficiència.
Si aquesta crisi es resolgui, i no és fàcil Per eliminar programes on s’uneixen els interessos adquirits, a través dels experts funcionals que havien creat els sistemes anteriors i els de les operacions que es basaven en els procediments formalitzats, doncs, l’organització entrarà en una fase de col·laboració interpersonal i autoritat compartida. Es crearan sistemes de gestió d’equips, “Forces de tasques”, gestió per enfrontaments de vistes. El mode de control es farà més social que formal. No obstant això, si el creixement continua, al cap d’una estona, aquest nou clima serà mal viscut i recolzat per alguns perquè el creador d’estrès i ambigüitat psicològica. El desenvolupament de les estructures de matriu i els programes de formació només faran parcialment aquests desavantatges. Una crisi chit Riscos que s’obren llavors, de saturació psicològica de gestors, absorció de privadesa en la vida professional a la qual es respondrà, si es resol al seu torn, per una fase de la il·lusió d’estructures dobles. D’acció i reflexió, l’establiment de “Unitats de negoci”, organització de la vida professional i personal dels executius, AC Sabatical anys, participació en la vida cívica, “Intrapreneur-nau”, “Cooperació”, il·lusió de la creativitat, etc.
Aquest model presenta l’interès de centrar-se en la necessitat d’anticipar el canvi i la naturalesa intrínseca de la il·lusió de l’organització de la indignació de problemes per a la seva supervivència.

La teoria formulada per Greiner es produeix en una sèrie d’anàlisis que se centren en l’evolució de les organitzacions Amb el pas del temps, buscant aliberar models d’organitzacions de cicle de vida. Tot i que es basen en diferents fenòmens organitzatius, com ara estructures organitzatives, estratègies, problemes funcionals, mentalitat dels membres, medi ambient, èmfasi en les principals activitats organitzatives, s’han recopilat i generalitzat en un sol model de quatre fases14. La primera és emprenedora, caracteritzada per la creativitat, la innovació o la formació d’un nínxol. El segon és Colleci, AC una forta cohesió i una marcada participació en l’organització. El tercer és la formalització i el control, induint silenci i institucionalització. La quarta es caracteritza per desenvolupar una estructura i una adaptació. El model s’atura aquí, a la maduresa de les organitzacions, només un autor considerant una fase final de declivi i desaparició15.
El punt important resultant d’aquestes anàlisis per a la gestió estratègica és que, segons tots els autors dedicats a revisió, aquests Dirs Les etapes es caracteritzen per diferents activitats organitzatives, estratègies i estructures. Com a resultat, s’han d’utilitzar diferents criteris per avaluar l’eficàcia de les organitzacions en cada fase.

Edat de les indústries organitzatives

, però, la contribució més original a l’edat de les organitzacions segueix sent la de Stinchcombe’6. Assenyala que les estructures actuals de determinades organitzacions estan vinculats al període en què els tipus de la indústria a la qual pertanyen han aparegut en la història i no a l’edat de l’organització mateixa. Basat en dades de l’Oficina del Cens dels EUA, distingeix quatre grups d’indústries: pre-fàbrica, a principis del segle XIX, edat ferroviària i modern. Els tipus d’organització que pertanyen a cada grup diferents en termes d’alguns factors estructurals aïlla: l’ús de l’ajuda familiar (l’ocupació dels membres de la família) en el cas, la proporció dels empleats que sosté les posicions dels empleats, la proporció d’administradors (dels executius es diria a França. ) que tinguin una formació idèntica a la de les professions liberals. Aquests models van aparèixer, van evolucionar molt ràpidament i van adoptar una forma determinada es va relacionar amb aquests paràmetres.
Les indústries del període de pre-fàbrica (granges, construcció, venda al detall, hotels) tenen molts més treballadors i ajuts familiars a la família (no pagats) que altres. Les indústries van aparèixer al començament del començament de la El segle XIX (tèxtil, roba, bancs, etc.) No utilitzeu cap assistència familiar, continueu sent liderats per membres de la família, tenen una proporció elevada de posicions dels empleats i són burocratitzats, però només. -DESSOS dels propietaris i de la direcció general.
Les indústries del camí de ferro (ferrocarril, mines de carbó) ja no són liderades per les famílies dels propietaris, sinó que són dels empleats d’executius i són burocratitzats a la cimera. Les indústries d’edat moderna (transport aeri, automoció, productes químics, producció elèctrica energètica) també són totalment burocratitzats, utilitzen tot de departaments sencers formats per funcions amb formació professional de professió liberal i / o marc.> H. Mintzberg17 confirma i amplia l’anàlisi de Stinchcombe en termes de paràmetres que no havia estudiat i una cinquena època (després de 1950) AC les indústries que apareixen als anys setanta i vuitanta (Aerospacc, Electronics, Consultors, etc.) que també tenen característiques especials i formar un cinquè període.
Stinchcombe justifica aquestes diferències, increïble per a les organitzacions que treballen simultàniament en el nostre temps, per 3 motius: d’una banda, la forma original pot quedar-se molt més eficient per a una indústria determinada sempre que sigui cert Les condicions tècniques i econòmiques essencials no canvien; D’altra banda, el manteniment de les tradicions, la protecció dels interessos adquirida, o una posició ideològica fortament marcada al voltant de determinats valors, pot haver conservat un tipus d’estructura; Finalment, el tipus d’organització pot beneficiar-se d’un monopoli quasi o està assegurat d’una base.
, per descomptat, cal assenyalar que l’argument de Stinchcombe, així com comentaris ALDRICH19, es basa en un determinat tipus de classificació de les indústries . Es poden obtenir diferents resultats mitjançant l’ús d’un altre mode de classificació seguint altres criteris. No obstant això, cal assenyalar que la transferència de categoria no és impossible. Per exemple, és fascinant recuperar-se que quan el TGV francès ha arribat a la velocitat de l’avió, llavors s’ha gestionat AC des dels mitjans que eren la gestió de l’aviació, com ara els preus diferenciats segons els horaris, una reserva obligatòria I fins i tot el sistema “Sòcrates” de sinistre comprat (molt car) a American Airlines.

, a més, sembla difícil separar l’estudi de l’edat i la de la mida. Finalment, és l’edat d’aparició del tipus d’organització i no de l’edat de l’organització per si sola.
Els resultats obtinguts, no obstant això, segueixen sent molt interessants i fer preguntes. En particular, destaquen que escrivim quan examinem les teories més recents de l’organització: fer alguns avenços tècnics que exploten les organitzacions explotades (ferrocarrils, per exemple) no podrien haver estat lliurats o almenys seleccionats abans de les formes d’estructures socials adequades per a la seva El funcionament (gran empresa) es va desacoblar? Cal assenyalar que això equival a irrealitzar la relació causal habitual (innotrió, mitjans d’explotació, organització) i considerar que l’organitzacióNCLE, Orga-Nitial, ha de precedir la integració tecnològica, la tecnologia, de manera que pugui ser delped.

Tecnologia
Es tracta d’un punt clau en què els debats eren triples i Ens retornarà més que les altres variables que planegem. L’estudi de Joan Woodward2 “és en aquesta àrea un treball pioner que cal conservar per iniciar l’anàlisi. Als anys cinquanta, va estudiar l’organització i les estructures de 100 empreses del sud-est de l’Anglaterra a la indústria manufacturera AC l’objectiu de verificar l’aplicabilitat dels requisits de les teories tradicionals i de les relacions humanes, en particular l’interès en el tema de les relacions funcionals / operatives. Nota diferències significatives que explica la tecnologia utilitzada per la signatura. Es troba a la següent escala Això reflecteix la complexitat tècnica, des del més senzill fins als més complexos, expressats en termes de control de la producció i el procés prèviament de confiança dels seus resultats21.

– Producció per unitat o sèries petites:

– Producció d’unitats a les especificacions del client;
– producció d’unitats tècnicament molt complexes (prototips, per exemple);
– Fabricació d’equips pesants per etapes ;

– Producció de petites sèries a comandes de clients;

– Producció de masses o de sèrie:
– Producció de components de grans sèries, assemblees següents;
– Producció en una àmplia gamma de línies de muntatge;

– Producció massiva;

– Producció contínua:
– – Combinació d’una producció de flux continu a la posterior preparació en grans quantitats;
– Producció intermitent de productes químics en una fàbrica de diversos productes en un flux continu;> – Producció de flux continu de Una varietat de líquids, gasos i cristalls.
Aquesta llista representa una complexitat creixent, pel que fa a controlar el procés de producció i la pre-tubilitat dels resultats. És totalment independent de la mida de les empreses. J. Woodward descobreix les relacions lineals o curvilínies entre la seva escala de tipus tecnològics i la variació de determinades característiques d’estructura. Per exemple, l’extensió directa del control del director general, la relació del nombre d’executius al personal total Força de treball, i el nombre de niances de gestió, la longitud del canal escalar l’ordre, la mida del grup líder, augmenta les escales de la complexitat tecnològica.
a la InRSE. Ràtio de treball directe (és a dir, utilitzat directament per a la producció) En relació amb la plantilla indirecta, la proporció de treballadors manuals en comparació amb els empleats i el coaching, la relació de salari total de costos i tots els costos salarials varien en una funció de complexitat tecnològica. Per a una sèrie d’altres variables, la relació es torna curvilínia. En un cas, és primer creixent, des de la producció fins a la unitat amb la producció en massa, després descendint llavors. Això està passant per l’abast del control de la supervisió de la producció de primera línia, la separació de l’administració de la producció de la supervisió factual de les operacions de producció, la quantitat de comunicacions escrites, l’ús de procediments de control i sancions, l’especialització entre Funcions operatives i funcionals. Finalment, la relació és curvilínia, però en una producció intensa i disminuint per la producció d’unitats, a continuació, augmentant per a una última sèrie de variables d’estructures: quantitat de comunicacions RBAL, ambigüitat del paper de la tasca i les responsabilitats, números empleats qualificats.

D’una banda, aquests resultats de Prost que les receptes de la teoria tradicional estan realment adaptades a un tipus d’empreses: producció massiva. Per a altres modes tecnològiques, altres característiques de l’estructura prevalen a la pràctica. Més enllà d’això, Woodward considera que tres grans tipus de tecnologia que inclou les seves 11 definicions dicten les estructures de l’organització. Per a cadascuna de les 3 categories grans (unitat, massa, contínua) i per a cada característica de l’estructura de l’organització, hi ha un “ajust” al voltant de la mediana propera a la qual es van retrontressar les empreses més efectives. És a dir que en cada categoria de tecnologia, les empreses més properes a les característiques de l’organització mitjana d’aquesta categoria són les més efectives, és a dir, en la definició del criteri de l’eficiència de Woodward, tenen els millors resultats financers i la millor reputació. Per exemple, les 5 empreses de tecnologia de producció massiva reeixides presenten una marcada diferenciació rical, accentuada per delegacions d’autoritat i estructures molt formals i una llarga línia, etc. Hi ha estructures adaptades. A cada tecnologia i no bones estructures en si mateixes en qualsevol event. Aquesta conclusió ja és només una ingesta de capital. També s’han criticat les teories tecnològiques de Woodward i les malalties experimentals i les confirmacions. S’han proposat altres models d’influència tecnològica en particular per Perrow22 i Thompson-5 i seran esmentats més tard. També cal destacar, en particular, entre les experiències d’auditoria, que l’obra del grup Aston que hem esmentat anteriorment al capítol 2 en una mostra de les empreses de Midlands britàniques relativitzen els resultats de Woodward. Entre els set criteris que estudien com a influència de l’estructura, la de la mida i la de la tecnologia no són els més influents, de lluny, com hem vist analitzant la seva contribució a l’estudi de la burocràcia.Es distingeixen bé l’estructuració i la concentració com a més influent. El paper de Technology24 és baix, fins i tot si és marginalment, l’impacte de la producció “unitats”, en comparació de la tecnologia “principal” de tota la companyia és Woodward. Per exemple, serà el d’un taller d’eines en una planta de producció massiva. És a dir, la tecnologia pot conservar un impacte significatiu a la NIA del taller, el nivell de producció, però tindrà una influència molt menor en les formes i estructures de l’organització a Niux més elevada de la jerarquia i més organització global.

També hi ha Mintzberg demostrant clarament que la font dels problemes sorgeix probablement de la dificultat de definir un concepte com a fluctuant i complex de la mateixa manera que la tecnologia.
El model de Perrow26 també mereix ser observat. Explica el concepte de tecnologia com a variable d’explicat fora del camp de les empreses industrials i molt més enllà de l’estructura.
En aquest context, la tecnologia, considerada el treball realitzat a les organitzacions, és la característica essencial que defineix cadascuna d’elles: les organitzacions són Considerat com a sistemes que operen perquè el treball s’aconsegueixi, és a dir, per aplicar tecnologies a matèries primeres per causar canvis, i no aconseguir decisions en què els processos de cooperació, que són només les conseqüències del fenomen central. La tecnologia
La variable independent i l’estructura (com es col·loquen els individus per al seu ús), així com els objectius depenen de les variables. Aquesta anàlisi de la relació causa-efecte és innovadora i sorprenent a A priori, en aquesta etapa de la nostra anàlisi, però la escrivim més endavant.
per a organitzacions, cadascuna considerada en conjunt i no en un aspecte particular, la tecnologia, la tecnologia és una base d’anàlisi ATTI. Es pot definir com a accions que un individu realitza en un objecte (la matèria primera) AC o sense eines per fer canvis. Aquest objecte pot ser com a maquinari com a persona o símbol. Per tal d’aconseguir aquests canvis, els individus implicats en el procés d’interacció; La forma d’aquestes interaccions constitueix l’estructura de l’organització.
L’interès especial addicional d’aquest disseny és considerar la tecnologia només en l’aspecte del procés material de processar la matèria primera, però com a conceptualització del procés de processament i matèria primera cadascuna en dues dimensions.
Pel que fa al primer aspecte, la primera dimensió és la del nombre de casos excepcionals que es tractaran durant l’execució de l’obra en matèria primera (varietat). La segona és la naturalesa del procés de recerca que es posa en marxa quan es produeixen aquests casos excepcionals (analitzabilitat). Hi ha dos tipus de processos de recerca. La primera inclou investigacions que es poden realitzar de manera lògica i analítica. I.E segon tipus de procés de cerca apareix quan el problema és vague i tan conceptualitzat que és pràcticament no analitzable. La investigació és excepcional, no rutinària i no hi ha cap programa per dur-los a terme. En aquest cas, no hi ha una cerca formal possible, sinó que es basa en la seva experiència o la seva intuïció o es basa en la sort. És possible creuar aquestes dues dimensions.

D’altra banda, aquestes tècniques s’apliquen a una matèria primera. L’anàlisi de les característiques d’aquest últim també influirà en les característiques de les tècniques que s’aplicaran. Allà també hi ha dues dimensions. La comprensió de la seva naturalesa permet controlar-la millor i transformar l’AC més precaritat i eficiència. Aquesta naturalesa, per tant, pot ser bona o poc coneguda i entesa.
Una altra característica essencial de la matèria primera és, d’altra banda, la seva silitat o variabilitat. Segueix el fet essencial que es pot tractar normalitzat (per exemple, una trucada del contingent o de plàstic) o si ha de ser objecte d’ajustaments continus (per exemple, malalt mental o luxe cuit). Aquestes dues dimensions, tot i que probablement interactuen, també creu que creuen. A més, és clar i obvi que les característiques de la matèria primera i característica de la tecnologia estan interrelacionades i paral·leles. Per exemple, les organitzacions busquen uniformement estandarditzant la seva matèria primera per minimitzar els casos pendents que es puguin produir durant la sol·licitud de tecnologia.És evident que és més fàcil fer sabates de plàstic que en cuir de luxe i es necessita una supervisió més petita per formar trucades de la quota que intentar curar els pacients mentals. Per tant, es connecten les dues matrius. Canviar de tecnologia no rutinària a la tecnologia rutinària implica una reducció de la variabilitat de la matèria primera que crea menys excepcions i un pas a través de la caixa “artesanal”. També la comprensió i el coneixement de la matèria primera impliquen tècniques analítiques que poden analitzar millor els problemes d’AC un passatge a través del quadre “Enginyeria”.

div>

Es pot passar de la cel·la 1 a la cel·la 2 augmentant el nombre de casos tractats, els clients, és a dir, la quantitat de producció que això estalvia i redueix el nombre de casos que hauran de ser considerats excepcions , mitjançant l’acumulació de coneixements experimentals. Si, a més, els coneixements tècnics estan millorant i augmenta, la fiabilitat dels procediments d’anàlisi estàndard i els modes de decisió es produeixen i passa de la cel·la 2 a la cel·la 3- si es produeixen els dos meins. Al mateix temps, un passa de cel·la 2 A Cell 4. Més enllà, Perrow conserva quatre variables clau que caracteritzen l’estructura de taques en una organització, en dues dimensions. Dos d’ells estan relacionats amb el control: són el grau de discreció que una persona (o una unitat) veu en l’execució de la seva taca, i el seu poder per mobilitzar recursos rars i definir els problemes. I situacions (i, per tant, parcialment) determinar els objectius a la seva NIA). Dos altres estan relacionats amb la coordinació: es pot fer mitjançant l’aplicació de les regles lògiques d’un procés definit amb antelació, per la qual cosa per la perfecció / programació o per retroalimentació (retroalimentació) en una alteració negociada. A més, distingeix 3 zones formals en una organització: ificació i disseny; Suport tècnic de control, producció i comercialització; i supervisió de producció i NTES. Les quatre variables seran més o menys altes (categoritzades en alta o baixa) en cadascuna de les zones, definint així una estructura específica de les taques de cada organització. Les estructures socials resultants de les interaccions entre individus independentment de les persones que s’aconsegueixen per individus, llavors tres categories de gols (des del sistema, independentment dels productes; relacionats amb les característiques dels productes i derivats; independent dels altres dos). Aquest marc exposat aquí Brieuly, però molt més refinat a l’article per Perrow, permet utilitzar la tecnologia tal com es defineix per a una anàlisi ATI de les organitzacions. Certament, el forat d’aproximació els seus límits en la completa omissió del paper de l’entorn social i cultural i en la introducció d’una tipologia discreta, mentre que probablement estigui en la pràctica en pràctica més fàcil de continuar menys fàcilment separable en categories. No obstant això, té l’avantatge d’elegir que l’estructura i els objectius objectius en certa mesura s’adapten a la tecnologia utilitzada. Això indueix l’estructura de les taques, que introdueix límits a l’estructura social, que es reuneix els límits d’una naturalesa molt general per als objectius de l’organització. Incloent així, perquè riurem el capítol 15 que l’imperatiu tecnològic només té conseqüències limitades, la teoria crida l’atenció sobre el fet que les organitzacions de categories per categoria, com solen ser dissenyades generalment, sense examinar les seves tecnologies prèviament. Una secta pot, per exemple, estar més a prop d’una empresa lucrativa que una església o una escola d’una presó que una altra escola.

L’estratègia

La noció d’estratègia organitzativa és en si mateix extremadament complex. És objecte de conceptualitzacions que han canviat al llarg del temps i progressen refinades27. Ens confiem en la definició inicial més senzilla i bàsica: l’estratègia de l’organització és l’edició d’objectius i adreces d’acció per assolir aquests objectius, racionalment i en un entorn determinat. És evident que aquesta definició segueix sent molt immersa en la teoria tradicional de l’organització. Implícitament aquí hi ha cap dubte sobre la persona dels que desenvolupen l’estratègia: són els líders, que confonen a l’organització. No hi ha dubte sobre la naturalesa racional dels passos o la certa naturalesa de l’organització de l’organització i la seva pròpia capacitat de conèixer-la.No obstant això, la tradicional racionalitat prèviament assumida de l’organització mateixa i el seu funcionament ja ha estat sacsejat seriosament per la nostra revisió de les teories estructurals-funcionalistes i les relacions humanes, serà encara més en els capítols 7 i seguir. De la mateixa manera, es podran qüestionar posteriorment els postulats de certesa sobre el medi ambient i la identificació dels líders a l’organització. No obstant això, la NIAU a les teories de les relacions / estructures d’estratègia que analitzarem, aquests postulats es poden considerar bases suficients per a una breu presentació dels elements essencials de l’impacte de l’estratègia estructural.> Chandler28 va estudiar la història dels més grans i Empreses més potents dels Estats Units, incloent General Motors, Deck, Standard o de Nova Jersey, Sears i Roebuck, van analitzar casos per cas de 1909 a 1959. La dedueix que l’estratègia canvia de la companyia precedeix i són les causes de la Canvis d’estructura. Les empreses que ofereixen un rang i una quantitat limitada de productes tenien l’origen de les estructures centralitzades. La mida Ixur ha crescut en el seu mercat i demanda pel seu producte. A continuació, es dirigeixen a les seves gammes per disposar d’aquests mercats, ampliar i conquerir nous. En fer-ho, havien de modificar les seves estructures per poder realitzar aquestes estratègies de manera efectiva. Produir quantitats significatives, depenen de pocs proveïdors, que els ha portat a un procés d’integració inclusiu. Tenir Dirsificació dels seus productes, van haver de crear departaments especials acusats d’aquests nous productes per fabricar-los i distribuir-los de manera més eficaç. L’estructura altament centralitzada era ineficient per manejar una organització la mida i el Dildy es van incrementar considerablement. Es van necessitar ajustaments estructurals per fer front a les expansions geogràfiques, funcions, solapes de gammes de productes. Les estratègies de creixement i dirsificació han donat lloc a una estructura dividida. En altres paraules, l’estructura segueix l’estratègia, ella mateixa Eliles per aprofitar al màxim les condicions de l’entorn extern, especialment del mercat i dels seus canvis.
CHIKP va continuar les anàlisis de Chandler per refinant el concepte d’elecció estratègica per a l’organització . Tot i que els examinem ara, les propostes que elegeixen estan elaborades en resposta contra les teories que anem a revisar més endavant, en particular al capítol 13, i que posarà l’èmfasi en l’impacte del medi ambient. Sobre l’estructura i la caràcter dominant d’aquesta influència externa. El nen creu que les opcions d’objectius i cursos a seguir per assolir-los són el fet de la coalició dominant de l’organització que poden ser els propietaris, els fundadors o qualsevol altre grup que controla la direcció. Sens dubte, hi ha restriccions sobre les opcions d’aquests líders (per exemple, competidors, sindicats, proveïdors, regulacions comercials), però són mediatits, tenint en compte els oficials que trien els objectius, els mètodes per arribar a ells, tècniques de personal i control Al mateix temps, construir l’estructura.
L’argument és triple: en primer lloc, els que fan les decisions estratègiques, el grup dominant, tenen una gran autonomia i seleccionarà una opció preferida entre múltiples branques alternatives i possibles opcions, Fins i tot si ja estan col·locats en qualsevol posició determinada. Les organitzacions no estan condemnades a reaccionar simplement als estímuls o repetir el passat. Per exemple, una botiga pot triar el seu tipus de clientela, un hospital privat objectiu d’un tipus de pacient, etc. Es pot definir i redefinir una empresa, la seva missió i els seus mercats. Per exemple, un fabricant d’ordinadors pot decidir que el seu mercat és el processament de la informació i cobreix la gamma de productes que van de la màquina d’escriure per satèl·lit de telecomunicacions. A l’Índia, pot segmentar el seu mercat i establir-se en un nínxol estret que domina la de les estacions de treball, o sistemes molt grans.
un NIAU de baix rendiment pot aportar als líders remodelar les estructures, sempre que identifiquin el Estructures presents, i no, per exemple, la incompetència o la mandra de subordinats, com la causa d’aquest baix rendiment, i també sempre que perceben les possibilitats d’estructures alternatives.
En el segon lloc, el nen tria el punt essencial que el medi ambient -La relació biunivoc és bioquina.Si el medi ambient influeix en l’estructura de l’organització, l’organització també pot influir en el seu entorn, manipular-lo i controlar-lo, legalment o il·legalment per acords, posicions dominants, fusions i adquisicions, lobby, cooptació. Forces importants, taulers creuats, Finalment, en tercer lloc, el nen destaca, que també és molt important, que les característiques objecte de l’entorn haurien de separar-se de la seva percepció pel grup. Líders i l’avaluació que fan. El que importa no és l’entorn, ja que és sinó les oportunitats i les restriccions que es presenta, que són percebuts o ignorats pels líders. De sobte, els individus perceben de manera errònia el que els envolta. Les seves opcions estratègiques, que influiran en l’estructura de l’organització, es prenen, per tant, sense reflexionar obligatòriament sobre la base de les característiques reals del medi ambient, sinó només en relació amb les interpretacions que realitzen a la festa que perceben.
Argument estructural de l’estratègia continua es va debatre. És evident que només podem negar que l’estratègia exerceix alguna influència en l’estructura de les organitzacions, directament o indirectament. Quin és el tema del debat, de fet, és d’una banda la importància i el grau d’aquesta influència i, d’altra banda, si els postulació de la racionalitat de les decisions, el coneixement del medi ambient i la identificació de la presa de decisions estratègiques L’Organització per a la presa de decisions pels líders, quan s’eleven, no s’allotgen la influència de l’estratègia. Aquest debat es derivarà les teories del medi ambient que es va analitzar posteriorment al capítol 13. A més, els capítols següents també portaran immediatament a alguns d’aquests punts. Tingueu en compte, però, que les teories que mereixem examinar i les que anem a revisar s’adjunten a dos dissenys diferents. Alguns Sonr Normisi (per exemple, AC Technology tinguessin aquesta estructura) altres s’explica (aquesta estratègia condueix a aquesta estructura en aquestes circumstàncies).

Leave a comment

L'adreça electrònica no es publicarà. Els camps necessaris estan marcats amb *