líder, xestor, descubrir como un mal equilibrio entre a xestión operativa ea xestión estratéxica pode chamar a cuestionar o rendemento do seu negocio.

Xestión estratéxica VS operativa

¿Que é a xestión estratéxica?

O seu propósito: crear ou recrear o desenvolvemento Potencial para a empresa e garantir a súa sostibilidade.

Unha política xeral está en varios anos: engancha á empresa nun camiño que prohibe calquera retorno de volta antes de tempo. Estruturación de investimentos que impiden os cambios rápidos.

Exemplo de decisións estratéxicas: a diversificación de recompra de negocios establecida no mercado dirixido, a internacionalización por implantación directa …

As decisións estratéxicas son na busca Para a creación potencial a través de investimentos materiais (máquinas, liñas de produción …) e intangible (r & d, marcas …).

Exemplo – Diversificar : É relevante adquirir novas habilidades ao contratar perfís especializados ou ir máis rápido pola redención dunha empresa xa establecida no mercado dirixido. Neste último caso, os coñecementos adquiridos, as redes de distribución estruturadas, o poder de negociación con provedores, etc. Todos os elementos que constitúen beneficios concretos, factores clave do éxito da súa estratexia de diversificación. De feito, a empresa toma unha decisión estratéxica que o contratará durante moitos anos.

Decidir con relevancia, a fase do diagnóstico estratéxico analiza o seu ambiente usando a ferramenta de Pestel, pero tamén as oportunidades / ameazas e Fortalezas / debilidades para identificar as rutas de desenvolvementos para aproveitar e os riscos a circunscribir.

O rendemento da xestión estratéxica é medido en termos de eficiencia. A proporción de resultado / obxectivo.

Que é a xestión operativa?

mesturado polos xestores intermedios, está destinado a xestionar (concibir, planificar, organizar, implementar, mellorar, controlar) cal é a responsabilidade da vida cotiá E en xeral, as decisións a curto prazo, en coherencia con decisións estratéxicas.

Cada servizo forma parte deste tipo de xestión:

  • O xestor de loxística define e optimiza os niveis de accións para atender a demanda ao mellor custo,
  • Merketing Manager establece aumentos de prezos para o próximo ano en función dos obxectivos de mercadotecnia,
  • O HRD establece aumentos salariais medios …

estes As decisións teñen un impacto sobre o funcionamento da empresa e teñen un carácter reversible. De feito, o xestor de marketing pode, por exemplo, redefinir ao ano seguinte unha nova grilla tarifaria.

O rendemento nesta área reflíctese na busca de excelencia operativa. Trátase de explotar os recursos dispoñibles para realizar a actividade. Side indicador, o rendemento é medido en termos de eficiencia: resultados / medios (ou recursos). Estamos falando de rendemento, produtividade, rendibilidade …

para facer fronte a un ambiente en movemento e incerto, a xestión das operacións debe abandonar os ríxidos modelos organizativos para que a parte sexa fermosa á axilidade. O desenvolvemento de habilidades dos empregados, a xestión de procesos son todas as solucións para completar o funcionamento da súa actividade.

Por que é importante integrar diferenzas entre a xestión operativa ea xestión estratéxica?

é fundamental Para calquera empresa equilibrar os esforzos entre a creación potencial, o lado estratéxico eo seu funcionamento.

Un diagrama desequilibrado pode producir a estrutura en escenarios de contrarrendio. Nocivo para o seu desenvolvemento – ou mesmo vulnerabilidade que poida inducir un fracaso a longo prazo. Esta matriz mostra:

Matrice Management operational vs xestión estratéxica

interpretación das diferentes zonas

saldo de rendemento

2 – é unha organización que sabe como renovarse, creando oportunidades, aproveitar e explotalos. Invesa regularmente no seu desenvolvemento sen recortar os esforzos de xestión necesarios para aproveitalo.

situacións extremas

1 – tipo de perfil da empresa moi ben xestionada, pero de que o investimento O déficit fai que execute un risco a curto ou medio prazo debido ao esgotamento do seu potencial de desenvolvemento.Debe asumir riscos para conquistar novos espazos estratéxicos.

3 – A empresa está debilitada por overinvestimento e xestión actual a nivel. O potencial está aí, pero non é correctamente rendible. Esta fuga adiante fai que sexa vulnerable (débeda excesiva, perda de control de capital, insatisfacción de clientes masivos, custos incontrolados …) – un obxectivo ideal para un competidor …

4 – Este perfil caracterízase por un Baixa creación e explotación de potencial. O peor caso. A durabilidade da empresa está claramente ameazada a curto prazo.

Leave a comment

O teu enderezo electrónico non se publicará Os campos obrigatorios están marcados con *