1 – Introdución

  • 1 para a análise do caso preto de Kodak, ver Lucas e Goh (2009).

1 “Os intentos de comprender o funcionamento dos sectores e sistemas máis amplos deben ter en conta o feito de que a adaptación moi flexible ao cambio probablemente non sexa unha característica do comportamento das empresas individuais “(Nelson and Winter, 1982, p.134). A historia económica é rica en casos de empresas que non foron capaces de negociar a adaptación ás transformacións das condicións de práctica da súa actividade. Tripas e Gavetti (2000) describen con Polaroid un caso preto de que viviu por IBM, dúas décadas antes, fronte á aparición da computadora individual. A partir dos primeiros anos de 1980, as autoridades Polaroid fixeron prioridade dixital. Un prototipo estaba listo en 1992 e unha primeira colocación do mercado ocorreu en 1996. Con todo, a empresa retírase do mercado dixital a finais da década de 1990. Ao final da reestruturación múltiple, Polaroid xa non é hoxe que un xogador menor en A imaxe Market1.

  • 2 Leonard-Barton (1992).
  • 3 Schein (1983).

2 Os obstáculos á adaptación empresarial foron obxecto de desenvolvementos teóricos significativos. A literatura evolutiva, así como os autores da “vista de recursos” na xestión estratéxica, particularmente insiste na rixidez das habilidades, consecuencias do carácter “dependente da pista” da súa traxectoria de Evolution2. Pero a capacidade de adaptación tamén é obstaculizada pola inercia das representacións, crenzas, valores de tomadores de decisións … e ao final da das culturas corporativas3 que condicionan o xeito no que os seus membros representan o seu contorno, as súas ameazas e as súas Oportunidades e as mellores formas de responderlles. Deste xeito, as viaxes e Gavetti interpretan o fracaso de Polaroid menos como o efecto dunha dificultade para seguir a ruptura tecnolóxica que, como a consecuencia atrasada dunha crenza de que non gaña cartos co dispositivo, senón coa película. Lucas e Goh (2009) analizan o aborto espontáneo de Kodak como resultado de dificultades fundamentais da transición cara á transición “pensamento numérico”, en particular por unha subestimación persistente do potencial do mercado asociado coa nova tecnoloxía.

  • 4 Ver tamén a industria de reloxos franco-suízos que enfronta a revolución de cuarzo no (…)

3comme ilustra o caso de fotografía dixital4, A dificultade de adaptarse a unha transformación radical e rápida das condicións básicas sectoriais non se observa só na escala das empresas illadas; Pode marcar un sector no seu conxunto. Esta dimensión colectiva da dificultade de adaptación pode, por suposto, ser a consecuencia de que as mesmas causas producen os mesmos efectos a escala de cada unha das empresas do mesmo sector. Esta interpretación é particularmente relevante cando unha área mostra unha tecnoloxía disruptiva, asociada a outro paradigma tecnolóxico, que se presenta a cuestión da base de habilidades da empresa no lugar. Pero a converxencia en inercia tamén pode provocar representacións compartidas que homoxenear como interpretar a evolución do medio e as boas formas de responder a ela. A idea da existencia dunha cultura sectorial pode afectar a traxectoria global dun sector de actividade foi desenvolvido en particular por Spender (1989) a través da noción de “ingresos sectoriais” (receitas da industria).

4 Este artigo está dedicado á cuestión do impacto da inercia das representacións sobre a dinámica sectorial. O seu obxectivo é dobre. Primeiro é aclarar un marco teórico para deseñar como as representacións dos actores afectan o comportamento das empresas e as traxectorias de evolución dos sectores (sección 1). É entón aplicar esta grade de análise ao caso das empresas de distribución, en particular apoiando os resultados dunha enquisa realizada cunha mostra de actores do sector (sección 2). Mostraremos que se a institucionalización dunha forte cultura sectorial foi capaz de frear o movemento de gran distribución cara a un novo réxime de crecemento, esta cultura recentemente redefiniuse, pavimentando o camiño para unha aceleración da transformación estrutural do sector.

Representacións e dinámicas do sector: un marco de análise

  • 5 alchian (1950).
  • 6 porter (1982).

5 A análise económica tradicional da empresa considera que os seus comportamentos están definidos para satisfacer de forma óptima as características do medio ambiente, a fin de maximizar o seu beneficio. Por conseguinte, a empresa debe adaptarse ao seu contorno. Se falla, expón a selección operada polo xogo competitivo5. Este enfoque é a base do enfoque estratéxico clásico: a definición da estratexia comeza cun diagnóstico do medio ambiente que conduce á identificación dun conxunto de ameazas e oportunidades, os principais factores de éxito, aos que terán que adaptarse. A estratexia é, polo tanto, de forma contida nas características do medio. O modelo LCAG (aprendido, Christensen, Andrews e Guth), desenvolvido nos Estados Unidos na década de 1960, é moi parte desta estela, así como o enfoque desenvolvido por Michael a usar en opcións estratéxicas e competencia6.

6 Os desenvolvementos da teoría da compañía que se tomaron nos últimos cincuenta anos levaron a considerar a cuestión da definición de estratexia de xeito moito máis complexo. Centrarémonos aquí nos enfoques que fan que a estratexia basee en como os actores foran a unha representación das características do seu contorno e os prexuízos cognitivos que poden intervir na formación destas representacións. Despois de insistir na subjetividade das representacións do medio (1.1.), Imos discutir os dispositivos que poden converxer as subjetividades dos tomadores de decisións das empresas do mesmo sector (1.2.). A continuación, centrarémonos en como a combinación das forzas de diverxencia e converxencia das representacións interfire no camiño da evolución dos sectores (1.3.).

2.1 – A subjetividade das representacións das empresas do medio ambiente

7 O coñecemento obxectivo e completo do medio ambiente ea súa evolución é un atractivo. Enfróntase á incerteza e á racionalidade limitada dos tomadores de decisións.

2.1.1 – O reinado de incerteza

  • 7 Stigler (1961).

8spender (1989) define a incerteza como “unha condición de deficiencia da información na que os datos por si mesmos conteñen ou determinan a solución” (p. 176). Shubik (1954) insiste en dúas das súas dimensións. A incompletitude refírese á natureza incompleta da información dispoñible. Está crecendo coa complexidade do medio. Reducir a incompletitude implica a involucrar un esforzo de busca de información. A aplicación do principio marginalista implica que este esforzo continuou ata o punto de que o custo marginal de investigación é igual á súa esperada actuación marginal7. Imos pasar á dificultade de avaliar o alcance da información antes de ler (a famosa paradoja da frecha) para enfatizar que, agás considerar que o custo da información da información é moi baixa, a estratexia normalmente a ser definida nunha incompleta Contexto de información. Indeterminación, a segunda dimensión da incerteza destaca por Shubik, resultante da presenza doutros actores, tendo a súa propia lóxica de acción, incluíndo comportamentos e reaccións (incluíndo as accións da propia empresa) non se pode anticipar con certeza.

  • 8 Savage (1954).
  • 9 A indeterminación radical dos comportamentos dos interesados fundamentalmente provén da R (…)

9imaginer pode afrontar esta incerteza aplicando probabilidades de falta de información ou posibles comportamentos8 non é realista, tanto en termos de capacidades cognitivas que prestan toma de decisións e por mor das dificultades de facer a probabilidade do medio. Regresou a Knight (1921) por operar a distinción convencional entre situacións de risco e incerteza. Sempre é posible asignar probabilidades aos diferentes estados posibles dunha situación “arriscada”. É imposible en situacións “incertas” onde se coñece todos os casos posibles que non se sabe, onde as configuracións que nin sequera foron consideradas. Así, aplicado á incompletitude da información, a incerteza no sentido do cabaleiro refírese a situacións de ignorancia pura e sinxela de certas características do medio; Aplicado a indeterminación, significa que certos comportamentos dos interesados simplemente non están previstos, polo que a súa ocorrencia leva o tomador de decisión por “sorpresa” 9.

10l’incertitude é a súa altura cando se trata para anticipar o medio ambiente como xurdirá mañá. Pero o proceso estratéxico é por natureza unha proxección no futuro.Dado o tempo de xestación da estratexia (adquisición de recursos, axuste de capacidade …), a planificación estratéxica non ten lugar en función do estado do medio ambiente no momento da iniciación do proceso, senón sobre a dun anticipación deste estado no momento da implementación efectiva da estratexia. Non obstante, no contexto de ambientes complexos e testemuños a unha variabilidade elevada, o estado actual do medio ambiente é un indicador deficiente do seu estado futuro. A complexidade dos procesos que rexen a evolución do medio ambiente é tal que a identificación ex ante todos os estados posibles é ilusoria. A toma de decisións estratéxica é necesariamente implementada nunha situación de incerteza. Polo tanto, como escribe a Penrose (1959-1963, p.45), “estas son as” previsións “e non os feitos obxectivos que determinan inmediatamente o comportamento dunha empresa”.

2.1.2 – Procedural xuízo e racionalidade

  • 10 en presenza de incerteza, “só Deus sabe que as políticas serían realmente óptimas” (…)
  • 11 BrownLies e Spender (1995).
  • 12 Georgescu-Roegen (1954), Spender (1989).
  • 13 “O ambiente é considerado unha representación, no espírito do emprendedor (. ..)
  • 14 Abrahamson e Hambrick (1997).
  • 15 “Percibimos o mundo antes de reaccionar a el e reaccionamos non ao que percibimos (…)

11 Esta situación de incerteza dificulta a identificación da estratexia ideal xa que resultaría da aplicación dunha racionalidade substancial10, ou mesmo un enfoque que caería dentro da única análise11. A definición do Estratexia de El entón dispón da aplicación dunha racionalidade procesual, que implica unha heurística máis ou menos formal, pero tamén o xuízo, a intuición … En resumo, a subjetividade dos tomadores de decisións12. Estas son menos as características obxectivas do medio ambiente que orientan as decisións estratéxicas que as representacións que os xestores están a facer 13. Estas representacións son o produto dun proceso de dúas veces14: Atención, que define as características do medio ambiente que se ten en conta, ea interpretación, é dicir, o significado que se concede a datos que se cruzan no limiar de atención15. O proceso de toma de decisións remata coa definición, en función das representacións, así, as accións que se deben contratar.

  • 16 dos matices distinguen estas diferentes expresións. No resto deste texto, nós privilexio (…)
  • 17 Ver os resultados de estudos empíricos citados por Stewart et al. (2008).

12Heat e interpretación son procesos cognitivos. Polo tanto, son altamente subjetivos. Estes procesos implican “tarxetas mentais” (Hayek, 1953), “tarxetas cognitivas” (Eden, 1998, Calori et al., 1994), “Organizando esquemas” (Walsh, 1995, Huff e Huff, 2000) 16 … En Un contexto de información platórica, complexa e ambigua, estes esquemas guían a atención dos xestores, que tenden a concentrar a súa observación do medio ambiente nun número limitado de dimensións, privilexiado máis ou menos conscientemente porque considerado como o máis relevante17. Para os datos observados, o tomador de decisións “engade algo de si mesmo” (Spender, 1989) que é da orde de crenza, do sentimento, e que substitúe ao coñecemento defectuoso. A interpretación deste conxunto tamén fai un sistema de crenzas, “xuízos”. Durante este proceso cognitivo, a personalidade do tomador de decisións, o seu “sistema nervioso” (Hayek, 1978), as súas habilidades, as súas experiencias, as súas motivacións … desempeñar un papel crítico. Finalmente, o paso da representación do medio ambiente a acción non só resulta dunha análise; En resposta aos límites da racionalidade, normalmente implica regras activas de acción de forma máis ou menos consciente.

  • 18 “Os axentes son heteroxéneos en canto á súa capacidade , da percepción e inferencia, a (…)

13dès cando Simon evoca (1982, 290), non podemos predecir máis a decisión do fabricante de decisións sobre a única base do características obxectivas do seu contorno. Os fabricantes de decisións enfrontáronse ao mesmo ambiente “obxectivo” que poden construír representacións diverxentes que leven a diferentes decisións18. Temos a nosa primeira proposta aquí: calquera intento de anticipar a dinámica dun sector debe esforzarse por ter en conta , non só a dinámica das condicións básicas, senón tamén a forma en que se forman as representacións e evolucionan que os actores están feitos do seu contorno e as súas perspectivas de evolución.Estas representacións, como orientan as estratexias implementadas, contribúen autoriferencialmente para definir o que as características sectoriales converteranse en realidade.

2.1.3 – a importancia do perfil dos oficiais

  • 19 Child (1972), Pfeffer e Salancik (1978), Hambrick and Mason (1984), Brownlie e Spender (1995) …

14 a carga Para definir unha estratexia para a empresa adoita ser deseñada como o máximo de xestión19. A natureza da estratexia da compañía está, polo tanto, influenciada parcialmente polas súas “calidades persoais” (Penrose, 1959, 41), é dicir, si segues a Hambrick e Mason (1984), ao mesmo tempo as súas “bases cognitivas” e os seus valores, incluíndo os obxectivos perseguidos. A influencia sobre o proceso de toma de decisións da base cognitiva foi moito máis estudada que a dos valores. Está construído sobre as experiencias experimentadas polos tomadores de decisións: adestramento inicial, campo de especialización funcional, eventos atopados, fallos e éxito no pasado … Esta experiencia nutre xuízo e ofrece regras de acción.

div. >

  • 20 Estes dous estudos son citados por getkanycz e negro (2001).

15de numerosos estudos empíricos centráronse en detectar o efecto do perfil dos líderes en todo ou parte do proceso de toma de decisións. Geletkanycz e Black (2001) teñen varios traballos sobre como a especialidade funcional dos executivos afecta as súas representacións do medio ambiente e os problemas da empresa. Así, a canción (1982) mostrou que p.-d.g. Ter un perfil financeiro tivo unha maior propensión a concentrarse nas adquisicións como unha estratexia de crecemento. Gupta e Govindrajan (1984) observaron que os líderes cun pasado no comercial ou marketing tenden a optar por estratexias de crecemento a través da conquista de accións de mercado20. En Francia, a enquisa realizada por Ardenti e Vrain (2000) cunha mostra de líderes PMI revela unha influencia sobre a traxectoria profesional do oficial en opcións estratéxicas (principalmente abordadas nesta investigación desde o punto organizativo) e no estilo de xestión.

2.2 – Homoxeneidade e heteroxeneidade das representacións dentro dos sectores

16 A subjetividade do proceso de decisión anima a pensar que aínda que as empresas do mesmo sector sexan a priori confrontadas con O mesmo ambiente obxectivo, é moi probable que os seus xestores fagan representacións diferentes. Á diversidade das percepcións das ameazas e oportunidades que o medio ambiente oculta, as anticipacións da súa dinámica de evolución … engade a heteroxeneidade dos conceptos básicos das habilidades (que definen para cada empresa o campo posible), para levar a diferentes Estratexias, aínda que os obxectivos dos líderes serían idénticos.

  • 21 Ver os estudos citados por Abrahamson e Hambrick (1997).
  • 22 Spender (1989 Para os sectores da fundición de metal, o aluguer de carretillas e (…)
  • 23 por exemplo, Sutcliffe e Huber (1998) realizou unha enquisa de 307 executivos que pertencen a 5 (…)
  • 24 dosi (1988).

17 Por unha homoxeneidade tan pronunciada das representacións do medio ambiente e os modos de pensamento entre as empresas do mesmo sector da actividade foi observado en múltiples ocasións21, como parte de monografías22 e mediante estudos econométricos tranquilos Ssectoles23. Spender (1989) forxou a noción de “receitas da industria” – receitas sectoriais – para designar estas “estruturas cognitivas supra-individuais definidas no nivel sectorial”. Máis específicamente, os recibos sectoriais son “un conxunto de crenzas e suposicións compartidas pola alta xestión das organizacións do mesmo sector. Contén un conxunto de axiomas que establecen o que o sector xeralmente considera as preguntas que a xestión debe abordar para garantir a viabilidade de A empresa. Tamén se refire a un sistema integral de significado a través do cal os xestores poden dar significado ás súas experiencias e interpretar as accións dos demais “(Brownlie e Spender, 1995, p. 42-43) Recoñeceremos unha noción próxima á de “paradigma” como desenvolvida por Kuhn para o estudo do desenvolvemento do coñecemento científico e aplicado ao desenvolvemento tecnolóxico por parte do economista evolutivo24.

  • 25 moati (1996).
  • 26 grangotter (1985, 2000).
  • 27 storper (1995), Zimmerman (2008).
  • the ” Tácito e coñecemento inconsciente “de Hayek (1960), que os actores absorben día despois (…)

18 No noso traballo, evocamos as expresións de “cultura microcosmica” ou “cultura sectorial” para designar non só as representacións compartidas dentro dun sector, senón tamén os valores e os estándares de comportamentos que son necesarios polos seus actores25. Este tipo de punto de vista supón que se librará da visión dun sector como un conxunto de empresas que toman as súas decisións de forma autónoma, vinculadas polo único proceso competitivo, a favor dun enfoque institucionalista que destaca o contexto social no que as empresas son “Revestrado” 26, que une os actores máis aló das únicas relacións comerciais e competitivas, formalas en comunidades reguladas por institucións formais e informais que canalizan os seus modos de pensamento e acción. O sector da pertenza é, polo tanto, unha estrutura social que interfire en procesos de toma de decisións individuais. En certas condicións, o territorio de establecemento pode desempeñar un papel similar, especialmente cando é un xerador de “proximidade cultural” con convencións27. Deste xeito, as tarxetas mentais das que os xestores basean as súas representacións non son o único produto de características persoais ou relacionadas co seu negocio, senón que tamén resultan de aprendizaxe socialmente situado, realizado nun contexto de inmersión nun proveedor colectivo de coñecemento28 e estándares.

19S’SOC Para esta perspectiva, Dimaggio e Powell (1983) proporcionaron unha grella de análise completa dos mecanismos que contribúen á converxencia de representacións dentro dun sector (un caso particular do que nomean mimetic isomorfismo). Estes autores distinguen tres mecanismos de divulgación comúns de visións:

  • o mecanismo coercitivo. É un conxunto de regras formais que son esixentes necesarias a todas as empresas do sector: leis e regulamentos, estándares e regras emitidas por organizacións profesionais, acordos entre socios sociais …
  • O mecanismo mimético. É este mecanismo que está a traballar cando as empresas se esforzan por imitar as estratexias ganadoras dos seus competidores. Nalgúns sectores oligopolísticos, seguindo o líder é un modo de coordinación que pode limitar os efectos da competencia destrutiva. Este mecanismo mimético tamén pode actuar de forma máis indirecta, por exemplo a través de movementos de persoal entre empresas do sector, a través da intervención de consultores …
  • o mecanismo normativo. Actúa directamente sobre os mapas mentais dos tomadores de decisións a través dun proceso de socialización operado a nivel do sector. As asociacións profesionais, as institucións de formación, pero, por suposto, a prensa profesional, as feiras, os seminarios, os congresos e as conferencias que reúnen os responsables da industria, promoven as accións de experiencia, expónlas á mesma información e análises, ás veces nas mesmas “historias” (casos escolares, boas prácticas, figuras grandes …), e pode desempeñar un papel decisivo na formación dunha cultura sectorial ampliamente compartida.
  • 29 pfeffer e Salancik (1978), Depouse (1996).
  • 30 Seetouse (1999) e as referencias citadas no artigo.

adopción de recibos sectoriais polos tomadores de decisións Por iso, ambos forzados polo marco institucional, fomentado pola actitude estratéxica e realizada parcialmente inconsciente por mor da inmersión dentro dun microcosmos. Spender (1989) engade que a adopción de ingresos sectoriais é tamén unha resposta dos xestores para a incerteza, o que os leva a buscar en referencia a normas de orientación colectivas no exercicio do seu xuízo. Dimaggio e Powell (1983), así como porac et al. (1989), resalta que a imitación estratéxica pode ser un medio para os tomadores de decisións para obter unha lexitimidade que os facilite o acceso aos recursos necesarios para a empresa (a atracción do cliente, a confianza dos provedores e os socios potenciais, o financiamento de acceso, a axuda pública, a aceptación pública …) 29. O isomorfismo é, polo tanto, non só a consecuencia das provisións de ovellas. Os estudos tamén puideron mostrar que as empresas que adopten estratexias próximas ás dos seus competidores (polo menos a un determinado punto) benefician de mellor rendemento30.

21 A nosa segunda proposta pode ser formulada do seguinte xeito: se as representacións sobre as que as decisións estratéxicas son necesariamente subjetivas, o sector pertencente está a provocar “ingresos sectoriais” que canaliza a subjetividade e asegúrese de algúns Homoxeneidade das representacións adoptadas polos tomadores de decisións do mesmo sector.

2.3 – Santilidade das representacións e dinámica sectorial

  • 31 Ver estudos citados por Abrahamson e Hambrick (1997).
  • 32 Esta latitude de acción, a sala estratéxica para a manobra dispoñible para os xestores, é aprehendido (…)

o equilibrio entre o As forzas de diverxencia e converxencia de representacións son desigual segundo os sectores31. Dimaggio e Powell (1983), seguindo Cyrt e marzo (1963), argumentan que o isomorfismo mimético é o máis importante xa que o nivel de incerteza é alto: confrontado coa súa propia ignorancia, cada tomador de decisión está inclinado a supoñer que os outros teñen información que non ten e decidir cumprir coa súa forma de ver e facer. Ademais, probablemente sexa máis cómodo de estar mal con outros en vez de só … Desafortunadamente, os estudos empíricos carecen de identificar con precisión os determinantes sectoriais do grao de converxencia de representacións. Abrahamson e Hambrick (1997) destacaron un efecto negativo sobre a converxencia dos campos sobre os que a atención dos xestores, a importancia da súa latitude de acción dentro do seu sector32.

23UN certos consenso reinados A idea de que o grao de converxencia é máis importante nos sectores asociados a un ambiente de evolución estable ou lento (aínda que este tipo de ambiente expón a unha incerteza máis baixa). Varios argumentos veñen a apoiar esta proposta. A estabilidade do medio ambiente garante a continuidade do proceso de aprendizaxe que, gradualmente, reduce a incerteza, mellora as representacións agudas e converge representacións cara ao estado real do medio. A estabilidade do medio ambiente promove a formación e consolidación dos ingresos sectoriais, que, en institucionalizar, gañar en capacidade de influencia. Finalmente, nun ambiente estable, as empresas cuxas actuacións son máis baixas que as dos seus competidores fomentados, aínda máis que noutros lugares, para participar nun proceso de líderes de imitación.

2.3. 1 – A inercia do Representacións

  • 33 Cyert and March (1963).
  • 34 Miller (1991), Hambrick et al. (1993), Geelkanycz (1997), Geelkanycz e Black (2001).
  • Huff e Huff (1980).
  • 36 Saldago et al. (2002).

24 Que está a suceder cando o medio ambiente está experimentando un cambio profundo? Varios factores de inercia opoñen a unha rápida adaptación das representacións, antes do cambio estratéxico. Os principais reside na dinámica acumulada que preside a formación de mapas mentais que, sempre que non sexan cuestionados, tenden a fortalecer ao longo do tempo33. Un longo período de estabilidade nun sector é, polo tanto, é probable que conduza á calcificación das tarxetas mentais, así como á antigüidade do tomador de decisións na empresa e no sector ou mesmo na función34. Estas cartas mentais, vimos, xogan como filtro na adquisición e interpretación dos sinais emitidos polo medio. A información máis importante relativa aos mapas mentais en uso é a máis posibilidade de atraer a atención; Outros poden permanecer desapercibidos, mesmo para supoñer que o tomador de decisión foi exposto a Them35. Aínda que se percibirían, os mapas mentais en uso poderían levar a interpretándoos erróneamente36. A adquisición de novas informacións é, polo tanto, prexudicada a favor dos que combinan as representacións en vigor.

  • 37 Nystrom e Starbuck (1984), Prahalad e Bettis (1986) , Levinthal e marzo (1993), Hambrick et al. ((…)

25 de moitos autores insisten en que o risco de rixidificación das representacións do medio ambiente sería particularmente alto nas empresas que coñeceron o éxito37. Casos mencionados anteriormente De IBM, Polaroid ou Kodak proporcionan notables ilustracións de inercia cognitiva que ameaza aos líderes que dominaban o seu sector demasiado longo. Parte da explicación reside no feito de que o éxito fortalece a confianza que os tomadores de decisións dan as súas crenzas e xuízos.A percepción da información que pode negar estas crenzas está á orixe das disonancias cognitivas, que se coñeceron desde o Fastinger (1957) que activan mecanismos de defensa das representacións en uso. Por “refutación”, o tomador de decisións tende a negar a información disonante ou, polo menos, minimizar o alcance; Por “racionalización”, pretende modificar os seus contidos ou significado para que sexa compatible co seu sistema de pensamento.

  • 38 Por suposto, a rixidez das representacións e Os modos de pensamento raramente son só en cuestión. L (…)

26 Se a estabilidade do medio ambiente tende a fomentar a converxencia das tarxetas mentais dentro dun sector ao levar á súa rixidificación, entendemos que estes non están simplemente illados Empresas que poden converterse nas vítimas da inercia das súas representacións, pero o sector como un total38. De aí a nosa terceira proposta: as representacións compartidas nun sector son unha fonte de inercia de comportamentos e un freo sobre a adaptación do sector ás transformacións do seu contorno.

2.3.2 – A evolución de representacións

  • 39 Hai tamén na literatura a oposición entre a “aprendizaxe adaptativa” e os “xéneros (…)

27 As representacións deste punto ríxido que definitivamente non poden ter en conta as mutacións feitas no medio ambiente, condenando as empresas afectadas pola súa insuficiente capacidade de adaptación? Obviamente non porque as persoas como as organizacións teñen novas representacións de capacidades de aprendizaxe pola súa evolución das súas tarxetas mentais . A literatura no campo da teoría firme adoita adoptar sobre este plan un enfoque veciño ao desenvolvido por Piaget no da psicoloxía do neno. L O axuste das representacións e os modos de pensamento para a evolución do medio ambiente ten lugar ao mesmo tempo por “asimilación” e por “aloxamento”. A asimilación é interpretar novas informacións sobre a base dos mapas mentais existentes, as follas – se esta información é inalcanzable coas representacións en vigor – para proceder, como se viu, pola súa refutación ou racionalización. Non obstante, cando a disonancia cognitiva (Piaget evoca o “conflito cognitivo”) tórnase demasiado forte, é o mecanismo de aloxamento que entra en xogo. O tomador de decisión trata de axustar as súas estruturas cognitivas para integrar a nova información na súa visión do mundo. Este tipo de enfoque foi aplicado ao estudo das organizacións, en particular por Argyris e Schön (1978) que distinguen a aprendizaxe organizativa en “Loop Simple” que consiste en fronte da información disonante, para corrixir a marxe o que nomean a “Teorías en uso” da organización, de “dobre loop” que leva á súa revisión39.

  • 40 cohen e levinthal (1990).
  • 41 Teece et al. (1997), Pierce et al. (2002).

28 A capacidade de desafiar as súas representacións por un tomador de decisións e, máis aló, por unha empresa, implica un feixe de factor. A radicalidade dos cambios no medio ambiente, o número, a diversidade ea recurrencia de información disonante promove a aprendizaxe das novas representacións, que tamén se anima pola persistencia de menor rendemento aos obxectivos. Por outra banda, o grao de institucionalización dos ingresos sectoriais é un freo. Dentro da compañía, o perfil dos líderes, pero tamén as características da organización, a eficacia dos dispositivos implementados para aprehender o medio (sistema de seguimento, intelixencia económica …), a instalación coa que a información circula tanto en vertical como horizontal. .. E máis xeralmente a súa “capacidade de absorción” 40 e as súas “habilidades dinámicas” 41 intervén na capacidade de romper a inercia das formas de pensamento e involucrar o esforzo a adaptación necesaria. A natureza dos factores no traballo significa que a capacidade de cuestión e adaptación é fuertemente idiosincrasica e, polo tanto, constitúe unha fonte adicional de diversidade intrasectorial.

2.3.3 – Evoluciones das representacións e dinámicas sectoriais

  • 42 Arena and Festré (2002).
  • 43 Se o mercado non está totalmente integrado, é moi probable que os ingresos de sectos de prata (…)

29 O mainstream de individuos e empresas a tomar nota dos cambios implicados no medio ambiente foi identificado por moito tempo como un factor que afecta á dinámica das estruturas.Os economistas da tradición austriaca, a pesar do que os diferencia, acordan a idea de que os individuos non teñen a mesma capacidade de identificar o potencial do seu ambiente42. Mises (1949-1985) Distinguir así os “homes comúns” dos “promotores”, este último beneficiándose “a unha mirada máis rápido que a multitude”. “Estes son os pioneiros que crecen e avanzan o progreso económico” (p.169). Schumpeter (1919-1951) distingue “líderes” de “imitadores”. Os líderes non se caracterizan por unha “necesidade instintiva de dominación” (p.15) e polo seu “excedente enerxético” (p.34). Estes líderes son os actores da innovación. Para Kirzner (1979), os individuos son desiguais na súa capacidade de sentir, anticipar, adiviñar … e levar esta habilidade na dirección da acción económica. Algúns benefician dunha maior “vixilancia empresarial” que lles permite detectar oportunidades non percibidas por outros no medio ambiente. Teña en conta que esta capacidade de percibir o que outros non poden ver poden atoparse con máis comúnmente con actores que non pertencen ao sector e, polo tanto, as representacións non están influenciadas por “ingresos sectoriais”. Por suposto, pensamos en empresarios creativos corporativos, senón tamén a empresas estranxeiras no mesmo sector43 ou empresas doutros sectores en busca de diversificación ou redistribución.

30 quertores que tería esa capacidade Para recoller oportunidades para que os novos comportamentos poidan realizar unha vantaxe selectiva. Por iso, introducen novidade dentro do sector. A dinámica sectorial pasa por un proceso de difundir os elementos da novidade percibida como relevante. Os autores austríacos destacan en particular o papel do comportamento de imitación. Así, os “homes comúns” das apostas, naturalmente inclinadas a obedecer as rutinas, deciden seguir os “promotores” unha vez que o seu éxito foi probado. Os “imitadores” de Schumpeter, como suxire o seu nome, imita innovacións exitosas con “líderes” e contribúen á institucionalización das novas representacións. Para GSCENR (1989), a probabilidade de difusión dentro do sector das representacións e comportamentos innovadores está particularmente relacionada coa reputación dentro do sector cuxos actores que se benefician orixinalmente. Aínda que un comportamento innovador pode pasar desapercibido cando se trata dunha nova entrada que o introduce, pode impulsouse rapidamente como un novo ingrediente de “receitas sectoriais” se é un líder ou empresa do sector que se beneficia dunha forte lexitimidade que é orixinalmente de el.

2.3.4 – Un modelo dinámico sectorial con firmas heteroxéneas

31 O enfoque evolutivo do cambio económico iniciado por Nelson and Winter (1982) proporcionou un marco teórico para informar sobre como A heteroxeneidade das empresas interfire coa dinámica dos sectores empresariais. Este marco permite considerar como a cuestión das representacións afecta a dinámica sectorial.

  • Para centrarse no tema das representacións, aceptarase que a implementación s (…)

Imos sentarnos no contexto hipotético dun sector que só xurdiu, poboado por novas empresas sen historia. Esta colección de empresas en competición aínda non constitúe unha “comunidade”. Os responsables de decisións, que non poden contar con ingresos sectoriais para guialos, basean as súas representacións ambientais e a definición de estratexias oportunas sobre a base do seu xuízo, alimentado pola información percibida. A subjetividad dos procesos cognitivos no traballo conduce a unha variedade de representacións dentro do sector, que nutre a diversidade das estratexias implementadas44. As características efectivas do medio ambiente combinadas cos comportamentos implementados definen as características do sistema de competencia en función das cales son sancionadas as diferentes estratexias, dependendo do seu grao de adaptación ás características do medio.

  • 45 Sempre baixo a suposición de que a estratexia está directamente definida en relación co que a percepción (…)

33si, os xestores dirixidos por xestores que Conseguiron as máis altas percepcións e que foron capaces de desenvolver as estratexias máis adaptadas45, rexistrar os mellores resultados en termos de rendibilidade e crecemento. Aqueles cuxas estratexias confiaron en percepcións particularmente erróneas son sancionadas: non logran alcanzar os seus obxectivos, ou incluso ver a súa existencia ameazada polo nivel da súa rendibilidade.O éxito cumprido polos primeiros tende a reforzar a confianza dos seus líderes nas súas representacións. As súas cartas mentais consolidáronse. As dificultades nas que os segundos son unha invitación para que os seus líderes repasen deles. Entre eles, algúns afondan o enfoque de observación e análise do medio ambiente e deducen representacións revisadas. Outros se esforzan por imitar as estratexias de empresas que atoparon o éxito. Así, pola crecente influencia dos líderes do mercado, a implantación das estratexias de imitación, a corrección progresiva dos erros da análise ambiental, ou mesmo a desaparición das empresas que non poden revisar as súas estratexias … As representacións adoptadas por empresas tenden a hiomogenizar. Ao longo do tempo, os acontecementos viviron no sector, a mobilidade do persoal, a proliferación de relacións interpersoais entre os líderes das distintas empresas, a formación de organizacións profesionais, a creación dunha prensa especializada … tenden a institucionalizar estas representacións que Tornouse un elemento de coñecemento do sector común, “receitas sectoriais”.

Reserva 34Sous Un ambiente relativamente estable, o sector é entón instalado nun determinado plan de crecemento. Un réxime de crecemento pode definirse como unha “orde”, é dicir, un modo de funcionamento do sector relativamente coherente, que se traduce nunha determinada permanencia das súas características principais: as súas estruturas, as formas de competencia das cales resultan do ” Factores de éxito clave “que son necesarios para as empresas, a natureza dos recursos e habilidades necesarias para prosperar no sector, as características dos modelos económicos ou modelos aplicados por empresas, os modos de organización máis adoptados … o réxime de crecemento, polo tanto, Define un marco no que a actividade das empresas e a dinámica competitiva as ligan. No plan de crecemento tamén está asociado a un conxunto de representacións compartidas sobre unha variedade de cuestións como a natureza das expectativas dos clientes, o deseño do produto, as prioridades de desenvolvemento tecnolóxico, as cualificacións que se realizarán á forza de traballo, as formas de organización máis adaptadas á natureza Da actividade …

35 A converxencia das representacións entre as empresas do sector, con todo, é só relativa. A pesar dos puntos de apoio colectivos que teñen que establecer o seu xuízo, os tomadores de decisións seguen a mobilizar a súa subjetividade no proceso estratéxico de toma de decisións. Se as barreiras da entrada non son insuperables, os novos actores entran no sector, ás veces con representacións orixinais. Algunhas empresas no lugar implican máis estratexias de adaptación baseadas na innovación que a imitación … ademais, o ambiente nunca é estático. Mesmo sen coñecer grandes pausas, está en evolución permanente: as condicións básicas teñen a súa propia dinámica (cambiando as expectativas dos clientes, o desenvolvemento tecnolóxico, a dinámica dos provedores de sectores …) e o ambiente competitivo está redefinido permanentemente polas estratexias de implementación e a chegada de Novos participantes. Os cambios no medio ambiente son unha invitación para axustar constantemente ás representacións que as empresas logran realizar máis ou menos efectivamente, dependendo do grao de rixidez das tarxetas mentais. Así, mesmo no contexto dun plan de crecemento estabilizado, as estruturas do sector nunca están totalmente inertes debido á dinámica que nace da secuencia: heteroxeneidade estratéxica = >> Adaptation = > Heteroxeneidade estratéxica …

36 O plan de crecemento sectorial pode ser desestabilizado por mutacións do medio: Un descanso tecnolóxico, unha gran modificación do marco regulador, un cambio profundo que intervén no lado do cliente, a entrada dun competidor que realiza unha innovación avance … Os ingresos perden a súa eficacia; O rendemento empresarial está deteriorando. O sector implica a súa transición a un novo réxime de crecemento. Este paso pode atopar a resistencia. A inercia das representacións individuais, alimentada pola institucionalización dos ingresos sectoriais, oponse á toma da medida das adaptacións necesarias. As empresas no lugar poden experimentar unha gran dificultade para medir a profundidade das mutacións actuais e intentar preservar as súas cartas mentais subestimando o alcance do cambio ou analizándoo incorrectamente.O máis rápido para tomar medición de mutacións, para revisar os seus mapas mentais e adoptar as estratexias de adaptación axeitadas teñen unha vantaxe selectiva. Os outros asisten á degradación das súas actuacións e están ameazadas de extinción. Os novos participantes, que non teñen un patrimonio cognitivo para asumir, entrar no sector e desafiar a posición das empresas no lugar …

37 As dificultades que as empresas poden atopar nos seus intentos de adaptación son, de Curso, considerablemente reforzado cando as mutacións do medio ambiente convocan novas estratexias que requiren habilidades que as empresas do sector non teñen e non sexan accesibles libremente. Os factores de inercia cognitiva superan o único campo de representacións ambientais para expandirse ao problema de aprender novos know-how.

38 As dificultades coas empresas enfróntanse. Nos seus intentos de adaptalos para tratar de resolver a disonancia Entre os comportamentos de rutina e as novas representacións das estratexias que son necesarias ao bloquear o proceso competitivo, influír no curso da evolución do medio.. As empresas teñen un amplo directorio de accións desde a adopción dunha política de prezos depredadora para competir na saída novos participantes innovadores, accións colectivas (incluíndo a través de organizacións profesionais) destinadas a influír no marco normativo ou promover a adopción dos estándares que lles son favorables .. Como norma xeral, se existe un mínimo de competencia dentro do sector e se as barreiras á entrada non son insuperables, o sector remata cambiando a un novo plan de crecemento, ao final dun episodio de crise que terá máis ou menos desestabilizado Estruturas do sector e conduce á renovación da súa poboación empresarial. As novas representacións colectivas finalmente establecen nos ingresos sectoriais redefinidos.

39we suxiren así a nosa cuarta e última proposta: os episodios de cambio estrutural, transición dun réxime de crecemento sectorial a outro, acompañado dun proceso de revisión do representacións compartidas que, unha vez que a inercia está rota, é susceptible de acelerar a transición.

3 – Aplicación ao sector de distribución

40 O sector de venda polo miúdo, marcado polo dominio da gran distribución, Hai moito tempo asociado a unha forte cultura sectorial (2.1) que diminuíu a adaptación do seu réxime de crecemento ás transformacións do seu contorno (2.2.). Durante varios anos, o sector estivo involucrado nun proceso de reforma profunda dos marcos de pensamento compartido que promoven a aceleración da dinámica sectorial (2.3.). Unha enquisa sobre os actores do sector confirma que unha nova cultura sectorial está agora en vigor, que debería promover a aceleración do procesamento do sector (2.4).

3.1 – Unha cultura sectorial forte asociada a un amplo plan de crecemento

  • 46 Moati (2001).

4 A revolución comercial comezou a finais dos anos cincuenta dedicou a “gran distribución” como unha forma comercial dominante. A medida que expandiu a súa influencia comercial, o sector entrou nun amplo crecemento Plan46. Este réxime de crecemento está marcado polo embarazo do modelo económico do desconto. En grandes trazos, o desconto consiste nunha proposta de valor centrada no prezo, que se une a unha oficina de atrás para a explotación de efectos dimensionales en todos os niveis e que cumpra un modelo de rendibilidade. Baseado na velocidade de rotación da capital. Desde o embarazo deste modelo económico resultan doutras dimensións do funcionamento do sector asociado ao extenso plan de crecemento: o desenvolvemento de conceptos comerciais operados nas áreas máis grandes, a localización das aforas, a conflito da industria de relacións / comercio .. .

  • 47 (1966).
  • 48 Chatriot and Chessel (2006).

42CE Basto Scheme de crecemento está baseado nun conxunto de dispositivos que se derreter e difundir unha cultura sectorial que marca as representacións e comportamentos dos actores comerciais. Se os “inventores do comercio moderno” 47 teñen perfís biográficos heteroxéneos, a maioría deles están ligados por un fío invisible que contribuíu fortemente á iniciación da formación desta cultura sectorial: a fascinación do modelo de desenvolvemento en pleno desenvolvemento nos Estados Unidos Estados do período de posguerra.Esta fascinación levaranos a participar nas misións de produtividade organizadas pola Oficina do Comisario Xeral para observar os métodos estadounidenses no campo. Un pouco máis tarde, seguiranse nos famosos seminarios dados por Bernardo Trujillo na National Cash Register Company. Chatriot e Chesssel recordan que, das aproximadamente 13.000 persoas que asistiron aos seminarios de Trujillo entre 1957 e 1966, pódese contar 2.347 franceses48 … a maioría dos cales tiveron que converterse nas grandes figuras da distribución hexagonal. Implantarían con precisión os principios clave martelados polo Guru, e así facer a base da cultura sectorial en construción: o servizo de autoservizo, o prezo baixo, o aparcadoiro eo espectáculo.

entre os Obras recentes, conserva as grandes voces de comercio, libro de entrevistas publicadas en 199 (…)

43ces as ensinanzas foron retransmitidas nas estruturas de formación. Chatriot e Chessel insisten no papel das prácticas organizadas na década de 1970 pola FNEGE (Fundación Nacional para o ensino da xestión empresarial) e a través da aparición dunha prensa profesional especializada. Noticias de servizo gratuíto (LSA) – chamado para converterse nunha verdadeira institución sectorial – créase en 1958. Este título (entón outros) servirán como fondo de resonancia ao gran éxito dos pioneiros da Revolución Comercial, a maioría dos autodidentes non hai nada, algúns dos cales atoparon imperios. Durante moito tempo, a cultura do sector foi alimentada pola narrativa destes éxitos individuais. Xa en 1966, Etienne Thil, entón un xornalista antes de unirse ao Grupo Carrefour, moi preto de Bernardo Trujillo, publica os inventores do comercio moderno, que glorifica aos pioneiros e subliña os principios detrás do seu éxito. Outras estruturas do mesmo tipo seguirán 449 que comparten o éxito da gran distribución, menos pola reunión dun modelo económico e unha era, só polo talento visionario de grandes emprendedores ea súa lealtad aos principios fundadores, entre os que a idea de que a O prezo baixo é a razón d’être do comercio moderno.

  • 50 McNair (1931, 1958).
  • 51 tamén, étienne Thil ten contribuíu moito á difusión desta teoría dentro do profesor de profesión (…)

44 A cultura sectorial asociada ao extenso plan de crecemento tamén está moi impregnado co modelo da “distribución” Wheel “, desenvolvido polo investigador estadounidense Malcom McNair50 e popularizado en Francia no ambiente profesional por étienne thil. A sinxeleza deste modelo ea súa aparente relevancia dada unha visión xeral da historia do comercio probablemente explican o seu éxito. Relívase regularmente na esfera profesional, explícitamente ou implícitamente a través da formación comercial e da literatura xerencial51. Fortalece a lexitimidade das representacións e invita aos profesores a responder á degradación dos seus resultados por máis rigor na aplicación do modelo.

45AUSSI, temos unha ilustración da nosa segunda proposta: a O éxito rápido dos pioneiros da gran distribución rápidamente levou á formación de representacións compartidas, que consolidáronse coa institucionalización deste novo sector de actividade. Articulado ao redor do modelo “Desconto”, a cultura sectorial destas representacións foi un importante compoñente do extenso plan de crecemento que marcou este sector da súa creación a finais dos 80.

3.2 – a rixidez do cultura sectorial

  • 52 Para unha análise exhaustiva dos factores detrás da extensa crise do plan de crecemento (…)

4 O gran plan de crecemento, Non obstante, mostra os seus primeiros signos de falta de aire a finais dos anos oitenta que levarán á súa entrada en crise52. Dous conxuntos de factores están á orixe desta evolución. O primeiro, endóxeno do sector, atópase na saturación gradual do potencial de crecemento baseado na cota de mercado para as formas de comercio tradicionais. O segundo refírese ás mutacións do contorno económico e social no que se inclúe o sector comercial. Se economicamente (a crise do fordismo e a aparición dunha economía social e social (superando a emblemática modernidade dos trinta gloriosos), este ambiente comeza a finais dos anos 60 unha fase de mutación profunda que conduce á redefinición dun número de Condicións básicas do sector do comercio que inflúen no seu sistema de crecemento.O modelo de desconto e as características dominantes do dispositivo comercial que vén aparecen cada vez máis fóra da fase en comparación con un ambiente económico e social que invita a unha refundación de como fluír a mercadoría e satisfacer as necesidades dos consumidores.

47furt, camiñando cara a un novo réxime de crecemento é longo e laborioso. Un primeiro motivo reside na concentración de estruturas do sector, reforzado a través das operacións de combate-adquisición. En contraste, ao amencer dos anos 60, o sector consistía nunha infinidade de estruturas familiares, sen poder de mercado ou capacidades de adaptación real. Ademais, mentres a globalización forzou a moitos sectores a reestruturación, a internacionalización do comercio minorista mantívose durante moito tempo modesto. Acelerou durante uns quince anos, pero o grao de apertura internacional desta actividade segue sendo limitado. Esta especificidade, que atopa a súa explicación tanto nas diferenzas nos marcos reguladores nacionais como na persistencia de distritos significativos nos hábitos de consumo, mantivo a natureza oligopolística do sector e contribuíu a diminuír as mutacións.

48 Esta relativa estabilidade das estruturas do sector contribuíu á calcificación da cultura sectorial. A permanencia das organizacións profesionais, a antigüidade no sector dun gran número de líderes, un modelo de xestión de recursos humanos que dá orgullo de lugar ao ascensor social pero, ao mesmo tempo, fai que os líderes recluten ata dentro do microcosmos, o A mobilidade dos xornalistas e consultores especializados ás carreiras en empresas do sector … son factores que participaron activamente nesta rixidificación dos marcos de pensamento. É esta rixidenificación reforzada polo rendemento financeiro que permanece moi cómodo, que explica por que as empresas do sector responderon con tanta frecuencia ás primeiras manifestacións do extenso plan de crecemento por chamadas a ortodoxia na aplicación do modelo que fixera o seu éxito. Deste xeito, o evento disruptivo formou o avance do disco duro a partir de finais dos anos oitenta tendía a ser analizado como un novo xiro da roda da distribución. Iso sería facilitado pola crecente vulnerabilidade dunha gran distribución agora “embotada” que, por mor da súa posición dominante, habería distanceDrawal vis-à-viss a súa vocación para romper os prezos. Esta crenza no volante da distribución axudou a animar aos distribuidores a mediados da década de 1990 a mediados dos anos 2000, para concentrar a súa enerxía estratéxica para tratar de evitar a fuga de parte da súa clientela ao hardware. Desconto, no restaurante o Competitividade-Prezo dos seus signos e / ou creando novos conceptos comerciais posicionados de forma residencial no prezo baixo.

  • 53 Moati (2001).

49 En xeral, as empresas do sector tenden a responder aos límites cada vez máis obvios do extenso plan de crecemento esforzándose por ampliar a Reinction53. Ao atopar dificultades para loitar o crecemento rápido, a súa enerxía foi concentrada durante moito tempo na procura de novas palancas de crecemento. Atopáronlles con máis ou menos felicidade na diversificación cara á venda doutras categorías de produtos e servizos, operacións de crecemento externo e, sobre todo, a internacionalización (preferida orientada a países en desenvolvemento a tempo comercial). Non obstante, a saturación do potencial de crecemento no mercado interno, con todo, intensificouse ao longo do tempo, xa que a malla do territorio foi despexada e que as restricións reguladoras ponderadas sobre as aberturas de novas tendas foron curvadas. A aparencia en internet dun novo circuíto de distribución con vantaxes distintivas moi marcadas obviamente constitúe un factor agravante.

50 O período que se estende desde o final da década de 1980 ata os mediados dos anos 2000, así ilustra a nosa terceira proposta : A inercia da cultura sectorial xoga como freo sobre a mutación estrutural do sector.

3.3 – Signos dunha revisión da cultura sectorial

  • 54 nota que a reestruturación máis pesada ocorreu a miúdo nos sub-sectores (…)

51IT parece que o movemento de revisión das representacións compartidas dentro do sector acelerouse desde os primeiros anos do 2000 Década. É difícil identificar con precisión os factores detrás desta evolución.A aceleración da internacionalización54, a renovación da venda de distancia coa chegada de Internet, pero tamén a profundización das mutacións económicas e sociais, parece que conxugada para acelerar a conciencia da necesidade dunha adaptación e entrada no novo réxime de crecemento. A renovación e rexuvenecemento dos equipos ao xefe de grandes empresas de distribución, que levaron á chegada dos líderes do sector, tamén xogaron a favor de revisar o contido da cultura sectorial e do cuestionamento dos modelos establecidos.

52it é gradualmente aceptado cada vez máis que as formas de distribución herdadas da revolución comercial anterior padecen non o suficientemente adaptando a evolucións ambientais e, en particular, o comportamento do consumidor. Este diagnóstico céntrase en dous puntos: (1) a crise de hipermercado e, en xeral, a perda de atractivo do comercio en superficies de alta periferia en beneficio do comercio urbano; 2) A conciencia da necesidade de superar unha cultura do produto para iniciar un movemento centrado no cliente. Estas transformacións de representacións son perceptibles tanto para o discurso como os actores e que leva a literatura profesional e a través de accións realizadas polas empresas do sector. Procederemos con toques impresionistas.

  • 55 “O 40 aniversario do hiper”, LSA, 29 de maio de 2003.

53au discurso, A prensa profesional comeza a facer eco das dificultades do hipermercado a principios dos anos 2000, en resposta, en particular á publicación das primeiras estatísticas que mostran o impresionante da dinámica de formato. Así, LSA en maio de 2002 fai o seu con “Hypermarket: o modelo está a esgotar”. As estatísticas de entrada confirman as da Federación de Comercio e Distribución e Nielsen ou Secodip: durante varios anos, os hiperos morren do campo. Unha análise do fenómeno proponse en 2003, mentres que LSA celebra 40 anos de hipermercado. No sombreiro do artigo de apertura do evento dedicado ao evento, podemos ler: “A pesar das incertezas que pesan neste formato agora maduran en Francia, (os grandes xogadores desta historia de éxito) permanecen serenos para o futuro” 55. Dous factores están presentados para explicar a liquidación da cota de mercado dos hipermercados. De acordo coas ensinanzas do modelo de roda de distribución, o primeiro é o aumento das marxes que reducen a vantaxe da competitividade-prezo do hiper en comparación cos formatos competidores. Así, Gérard Mulliez, o xefe fundador de Auchan, afirma: “O Hyper 1963 foi un pouco de desconto de hoxe de hoxe e os hiperes de hoxe, por algúns lados, pode parecerse ás grandes almacéns da década de 1970”. Un “certo desgaste da clientela” é designado como o segundo factor da perda do dinamismo do hiper.

54 pero, en total, os xestores entrevistados por LSA son tranquilizadores. Entón: “Quen realmente ameaza o hiper hoxe?, Por exemplo, Michel-Edward Leclerc, a copresidencia dos Centros de E. LECLERC. Representa a forma de distribución máis eficiente e frecuentada. É certo que este formato é mordido no marxe, que os hiperes moi grandes teñen menos clasificación con algúns clientes e que o disco duro fai un retorno en vigor. Pero o que Hyper perde é a parte indebida, a parte do seu éxito polo que non se fixo. Estender os iogures en A unidade, por exemplo, non está na súa vocación primaria. En canto á continuación das unidades de mercado de proximidade nas áreas urbanas, permitirá que o hiper volvese á súa vocación inicial do distribuidor orixinal ofrecendo prezos atractivos en segmentos amplos “. E o xefe do grupo para anunciar obxectivos ambiciosos de crecemento …

  • 56 CredoC (2006).
  • 57 Georget et al. (2008).
  • 58 Georget et al. (2008, p.18).
  • 59 ibid., P. 20.
  • 60 ibid., P. 23.
  • 61 ibid., P. 35.

55 Isto é só gradualmente que a representación dunha profunda crise do hipermercado está instalada que só unha profunda revisión do modelo sería capaz de contrarrestar. Esta aceleración da revisión das crenzas ocorre aproximadamente a mediados dos anos 2000. As entrevistas realizadas en 2006 con altos líderes comerciais de distribución de alimentos permitían tomar a medición das revisións das representacións56. En particular, agora é aceptado que o hipermercado é un concepto que alcanzou unha fase avanzada do seu ciclo de vida. Metea dificultades estruturais de adaptación ao seu contorno, que pesan de forma sostible nos seus resultados.O libro publicado por GS1 en 200857, construído en torno ás entrevistas con grandes empresas de venda polo miúdo, ofrece un punto valioso sobre a data de representacións que logo dominan o microcosmos sectorial. O diagnóstico da chegada madura do que está designado como o “modelo francés” está claramente establecido. Para Serge Papin, p.-d.g. U, “O modelo do Hyper, Grand Hyper, é un modelo maduro” 58. “A frecuencia das visitas eo número de signos adestrados están abaixo. É un fenómeno substantivo, estrutural”, di Jean-François Cherrid, director de Auchan59 Marketing. Os límites do modelo de desconto son claramente recoñecidos. “A diferenza non se fai só a través de prezos e promocións … ten que traer outra cousa”, di Gérard Lavinay, organización de director, sistema e cadea de subministración de Carrefour60. Nunha sección do libro titulada significativamente “colocada sobre a diferenciación”, os autores resumen as palabras dos axentes executivos identificando catro eixes estratéxicos pensados para estruturar a evolución do sector durante os próximos dez anos: “O papel do sinal como un Mark, o éxito anunciado do formato intermedio, a multiplicación de tendas especializadas e, finalmente, o desenvolvemento de servizos para mellor servir aos consumidores “61. Agora está claro que a crise de Hyper non é só a mera consecuencia dunha “embarazada” que afectou a competitividade do prezo do formato.

56L ” A evolución das representacións tamén é notable en termos Das estratexias dos actores ea súa evolución. Na primeira metade dos anos 2000, a enerxía dos grupos de distribución de alimentos está centrada nos medios de escapar do cliente ao disco duro. Entón, o rolamento observado no desenvolvemento do disco duro engádese ás marxes de manobra no campo da política tarifaria con motivo da reforma en etapas da Lei Galland para animar aos distribuidores a mover gradualmente o centro de gravidade. As súas estratexias e Buscar apoio para a competitividade do hiper máis aló do único argumento de prezo. Significativamente, mentres que Wal-Mart e os discos duros alemáns erguidos como modelos, os ollos están volvendo cada vez máis cara a Tesco, o líder na distribución de alimentos británicos que fundou o seu tremendo crecemento sobre o coñecemento dos seus clientes e dominio das ferramentas de marketing relacional .

57 Os membros do persoal dos grupos son renovados, rejuvenesados e fan directores doutros horizontes profesionais (distribuidores industriais, estranxeiros …). Cada un ao seu xeito, as marcas implicadas en reflexión completa sobre as formas de revivir a dinámica do formato e continuar con experimentos. Por exemplo, Carrefour lanzou un plan de transformación en 2009 titulado “Reinventando o hipermercado para encantar aos nosos clientes”, que se desenvolve ao redor de cinco eixes: pasando carreiras dolorosas a carreiras divertidas, enriquecendo o servizo comercial, desenvolver os raios de produtos frescos, animar o punto de desenvolvemento venda e afirman unha vocación especializada en cada categoría de produtos tratados. Este plan liderado en agosto de 2010 sobre a experimentación do modelo “Carrefour Planet” en dous hipers na rexión de Lyon. As outras marcas rexistran as súas reflexións sobre os mesmos eixes. Para “Recontar o Hyper”, Auchan estableceu un conxunto de 14 “portas impartidas” ao redor do cal os esforzos están concentrados para afirmar a identidade do sinal e cumprir as expectativas dos clientes ao diferenciar.

58 A tradución en acto de evolución das representacións tamén é sensible á escala, non só os signos, senón que os grupos, a través do reequilibrio das prioridades entre os formatos explotados. Así, nos últimos anos foron ricos na creación de novos conceptos, en superficies pequenas ou medianas, chamadas “Proximity”: Monop, en Jean, U Express, Carrefour City … os actores que estiveron na orixe de A revolución anterior hoxe, deplorat comercial da súa capacidade de innovar e desenvolver cara a formatos que parecían que hai pouco condenados.Os líderes, nas súas expectativas do futuro do comercio, incorporan cada vez máis os cambios no medio da sociedade: o envellecemento da poboación e a redución da tendencia do tamaño familiar, o custo crecente da mobilidade automotiva, a diferenciación do informe que os consumidores teñen no momento , a evolución dos valores a favor da procura do enlace social, a crecente sensibilidade da opinión pública aos problemas do desenvolvemento sostible …, tantos factores pensaron que socavan o atractivo do hiper (e máis xeralmente desde os arredores nos supermercados) e que dhaust o comercio local. Durante moito tempo renuente á idea de que o comercio electrónico pode penetrar significativamente a distribución de alimentos, os distribuidores embarcan nunha carreira mimética na apertura de unidades a partir de 2010, polo que instalar a idea de multicanal na cultura sectorial. P.>

  • 62 Moati e Volle (2010, 2011).

59 O reposicionamento do hipermercado e a implantación de novos conceptos comerciais tamén ilustran unha transformación das representacións que transportan as expectativas dos consumidores .. A pesar da competencia de fórmulas de disco duro e unha conxuntura de poder adquisitivo de Morose, parece que as expectativas dos clientes non se esgotan no tema de baixo prezo. Os consumidores son percibidos como cada vez máis heteroxéneo e expresando expectativas complexas que implican desenvolver novas ferramentas e habilidades para comprender e tratar de responderlles. A función moitas veces abandonada para as compras, a comercialización faise central na organización de grupos de distribución62. Cabe a el dirixir a clientela, diferenciar o sinal e alimentarse cos clientes unha relación que lles pode fiel. A figura do cliente é cada vez máis mobilizada no discurso de líderes e literatura profesional, o seguinte sector – con demora – unha tendencia xeral que marca o capitalismo contemporáneo. Simultáneamente, o foco adoita poñerse na idea de que a oferta comercial, máis aló do acceso ao produto a prezos competitivos, debe ser enriquecida con servizos: practicidad, accesibilidade, aforro de tempo, relevancia das respostas traídas aos problemas …

60 Os últimos anos, polo tanto, ilustran a nosa cuarta proposta: a acumulación dos factores de mutación do Plan Sectorial de Crecemento acabou por superar a inercia das representacións e parece que levou a unha revisión dos contidos do sectorial Cultura. Unha pregunta dobre, con todo, é: Ata onde se cuestionaron as representacións asociadas co amplo plan de crecemento? Son as representacións “novas” de forma suficientemente compartida entre os actores do sector para conducir á súa institucionalización e facelo o proveedor de “receitas sectoriais” asociadas a un novo réxime de crecemento?

3.4 – A visión de o comercio de mañá polos actores

  • 63 a investigación realizouse durante o verán de 2010. A mostra consta de 114 “profesionais” e 4 (…)
  • 64 Referimos ao lector interesado en detalles dos resultados a Moati et al. (2010).

61Afin Para proporcionar respostas a estas preguntas, realizamos unha enquisa dunha mostra de 160 actores de comercio, composta por líderes de executivos de redes de redes de alimentos e non alimentarios Distribución, organizacións profesionais, así como un conxunto de investigadores e consultores especializados sobre o comercio63. O cuestionario pretendía aprehender a forma en que os enquisados percibiron o que era o polo miúdo de 10 anos, no horizonte 2020. Por falta de espazo, contentaremos aquí para resumir os principais resultados desta investigación64.

62Invities primeiro para decidir sobre a intensidade dos cambios que o sector comercial é saber nos próximos dez anos, os actores entrevistados son case unánimes (92%) para anticipar unha aceleración de cambio en comparación cos últimos dez anos , e un de cada tres espera unha verdadeira revolución comercial. Tendo en conta que un cambio estrutural é, polo tanto, agora é efectivo.

63 A tecnoloxía por unha banda e a evolución do comportamento do consumidor relacionada coas mutacións sociais doutra banda está moi ben identificada como os principais factores que levan a estes cambios en alta intensidade. O desenvolvemento tecnolóxico chámase para impulsar o boom de comercio electrónico cuxa cota de mercado é promediada no 24% en 2020 (por preto do 4% no momento da enquisa).Tamén promove a adopción dun comportamento de consumo máis reflexivo reforzando o poder do consumidor. Estes expresarían solicitudes cada vez máis individualizadas e estarían esperando unha relación de mercado máis personalizada.

64 Estes factores de cambio créanse para levar a un ambiente moito máis competitivo que invita aos distribuidores a responder ao comercio electrónico ofensivo (estratexias multicanal, explotación das vantaxes comparativas dos puntos físicos) ao estar máis atentos ás expectativas dos consumidores a través do desenvolvemento de servizos, a personalización da relación, a oferta de solucións, a busca de máis práctica, mesmo para algúns entrevistados, por O compromiso nun enfoque de CSR.

65_ / p> 65Interrogacións sobre as perspectivas de desenvolvemento dos diferentes formatos de venda e as diferentes formas de implantación comercial, profesionais e expertos expresan visións futuras en comparación coas tendencias dos recentes décadas. O futuro sería claramente a proximidade … unha importante maioría dos entrevistados (69%) anticipa un reforzo nos próximos dez anos do peso das pequenas áreas de proximidade, durante case tres entrevistados en catro, que os hipermercados serían condenados Para estar atrasado.

66 preguntados a xente entrevistada a elixir entre tres escenarios que máis próximos á súa propia visión do futuro do comercio. Só unha pequena minoría de entrevistados (18%) conserva o escenario do “reinado do prezo roto” inspirado na teoría da roda da distribución. Os outros son aproximadamente equilibrados entre o escenario do “comercio de precisión” (un comercio que ten nota da diversidade das expectativas dos consumidores e xeneraliza estratexias de diferenciación segmentación) eo escenario “Business Business” (un negocio que superou unha concepción da súa empresa centrado na revenda, para pensar como proveedor de efectos e solucións útiles para os seus clientes).

67enfin, case tres distribuidores preguntaron sobre catro crer que a súa marca terá que cometer un esforzo para adaptarse á situación futura .. Entre as prioridades de adaptación que se propuxéronlles, os entrevistados favoreceron moito a “a capacidade de crear unha relación máis profunda e máis rica cos clientes” (retenida nun 59% dos distribuidores encuestados), “Desenvolver un enfoque multicanal” (55%) “,” A capacidade de crear unha oferta diferencial “(54%) e, en menor medida,” mellor comprensión das expectativas dos clientes “(34%) e” desenvolver unha oferta de servizo “(23%). Os elementos de control de custos ea afirmación da competitividade dos prezos – moi adxunto ao extenso plan de crecemento – só se conservan por unha pequena minoría de entrevistados.

A natureza dos cambios esperados no 10 anos Sector comercial

A natureza dos cambios esperados no sector do comercio de 10 anos

Fonte: Moati et al. (2010)

68Au Total, os resultados da enquisa revelan unha importante renovación das representacións dos actores. As anticipacións adoitan ser os antípodos das características centrais do modelo de gran distribución no momento do plan de crecemento intensivo. De acordo coa nosa cuarta proposta, as representacións de ruptura son difundidas a pesar de que o sector entra nun novo réxime de crecemento.

69en a pesar das incertezas que aínda rodean as características deste novo plan de crecemento, a licenciatura. Convergencia do individuo As representacións son fortes, tanto sobre a intensidade dos cambios actuais como as súas causas e consecuencias. As diferenzas na avaliación entre “profesionais” e os “expertos” aparecen como un relativamente modesto, os “expertos” que amosan nunha media un pouco máis radical en visións do futuro ruptura. Os puntos de consenso en todos os entrevistados son suficientemente numerosos e son suficientemente importantes como para facer a hipótese da aparición dunha nova cultura sectorial. En termos de representacións, polo menos, os xogadores de comercio están a converter a páxina de distribución de masas de desconto. O comercio que imaxinan para 2020 é resolutamente “orientado ao cliente” e está a buscar a súa competitividade principalmente a través da súa capacidade de escoitar e satisfacer as expectativas dos clientes, en toda a súa diversidade.A aceleración das estratexias de adaptación observadas nos últimos anos atopa o seu durante o lado dunha profunda transformación da cultura sectorial que, ao mesmo tempo, terminou de convencer aos actores do sector dun cambio en progreso e proporcionáronos de benchmarks a Guía das súas estratexias de adaptación. Atopamos apoio para a nosa primeira proposta destacando a importancia de como representacións evolucionar na dinámica do sistema de crecemento sectorial

. 4 – Conclusión

artigo 70Tet é rexistrar Nun institucionalista e evolutiva Marco que destaca o papel que desempeña as representacións e os mapas mentais dos líderes empresariais na operación e dinámica dos sectores empresariais. A subjetividad das representacións é unha consecuencia da incerteza que caracteriza o medio sectorial e a limitada racionalidade dos axentes. No nivel de sectores, varios mecanismos contribúen á homoxeneización das representacións polo xogo dunha cultura sectorial. A inercia de representacións individuais e colectivas é un factor de reducir a adaptabilidade das empresas, susceptible de abrandar e introducir os prexuízos na traxectoria da evolución dos sectores contra un ambiente cambiante que, en casos extremos, pode representar unha ameaza á sostibilidade de Os actores en vigor.

71Esta reixa de análise aplicouse ao sector de venda polo miúdo. O espectacular desenvolvemento da gran distribución a partir dos primeiros anos 60 foi acompañado pola formación e consolidación dunha forte cultura sectorial ao redor do modelo de desconto. Fronte ás mutacións do seu contorno chamando a cuestionar a relevancia deste modelo, a rixidez da cultura sectorial nutriu unha inercia de comportamentos que ralentizaban o proceso de adaptación ao novo acordo. Unha fase de cuestionamento das representacións en uso, con todo, iniciouse desde principios dos anos 2000. A enquisa realizada en 2010 cunha mostra de actores no sector testemuña ao establecemento dunha nova cultura sectorial resolutamente “orientada ao cliente”. As características estruturais do sector (concentración, barreiras a entrada …) permitieron que, a pesar da lentitude do proceso de axustar a cultura sectorial, a dinámica do sector non acompañou (polo menos neste día) dunha renovación masiva do seu tecido de negocios.

72 Na medida en que as representacións contribúen á definición das estratexias, a renovación da cultura sectorial conduce a anticipar unha aceleración das mutacións incorridas no sector do comercio nos últimos anos. Queda por ser avaliado, por unha banda, o grao de enraizamento das novas representacións reveladas pola investigación ea súa sensibilidade á situación e, por outra banda, o grao de inercia das empresas de distribución, do plan. Dende o seu Organización e habilidades internas, para reformar con éxito o seu modo de funcionamento para adaptarse á súa visión do que será o comercio mañá. O cambio interveu en 2012 á cabeza de Carrefour, levando ao regreso dun equipo de xestión resultante do Seraglife e ben resolto a conectarse cunha estratexia ofensiva sobre o prezo do prezo, pódese ver como un índice da fragilidade das novas representacións .

73 O sector da distribución de alimentos proporciona soporte para propostas propostas para o marco teórico proposto. As representacións individuais dentro dunha área realmente tenden a ser homogeneizadas polo xogo dunha cultura sectorial. A inercia da inercia pode constituír un freo sobre a adaptación colectiva ás transformacións do plan de crecemento sectorial. Pero a intensidade destas transformacións, así como as desestabilizacións causadas pola persistente degradación das actuacións ou a entrada de novos competidores directos ou indirectos, acaba coa revisión das representacións. A enquisa realizada cos actores do sector testemuña o que unha nova cultura sectorial parece estar agora no lugar que pode acelerar a entrada no novo plan de crecemento. A dinámica das representacións aparece así como un compoñente importante da dinámica sectorial.

Leave a comment

O teu enderezo electrónico non se publicará Os campos obrigatorios están marcados con *