Dadas as observacións anteriores, eliximos revisar algunhas das investigacións que analiza a influencia de 4 variables internas: o tamaño, a idade, a tecnoloxía e navegar pola estratexia.

O tamaño
Probablemente este punto que os estudos son numerosos e son os máis interrelacionados conceptos de estratexia de negocio AC. Xa sinalamos que o tamaño era un factor usado nas análises do Grupo Aston na súa titulación de categorización de burócracias e da evolución.
Nun estudo bastante antigo, Dale1 descubriu que a diferentes tamaños de ‘empresa correspondía diferente Problemas organizativos. Así, para unha pequena división empresarial de relacións laborais e interpersonales son os factores máis importantes, mentres que en moi gran cantidade de coordinación de funcións, a recollida de decisión e descentralización fíxose esencial e máis preocupante.> Con todo, o que máis estudan Esta área e que conservamos como exemplo é probablemente a procura de Blau ‘. Este traballo baséase nos resultados da análise de regresión dos conxuntos de datos empíricos relativamente para as axencias de emprego igual de Estados Unidos que confirman a consideración doutros datos sobre os departamentos financeiros da confianza. Tamén se realizou en grandes almacéns, UNTSITY e HOSPITALS.
O problema, sempre complexo, a medición do tamaño resólvese ignorándoo e no único criterio do número de membros da organización “. Outro factor importante Neste estudo, a diferenza, a diferenza, definirse como o número de compoñentes estruturais que se poden distinguir formalmente segundo un criterio de material. Polo tanto, será medido empíricamente en varias dimensións:
– O número de ramas (ramas),
– o número de cualificacións distintas (índice da división de TTAVAIL).
– O número de NIAS xerárquicas;
– o número de divisións nas ramas e no número de servizos no Divisións, así como os seus propios departamentos de entretemento.
As súas conclusións poden xurdir nunha serie de propostas ‘: 1 °) O tamaño crecente dunha organización conduce á diferenciación da súa próxima estrutura plui Dimensións, pero a unha velocidade decrecente:
– LA. Un gran tamaño causa a diferenciación da estrutura.
– LB. Un gran tamaño causa unha diferenciación sobre varias dimensións: horizontalmente, especialización de posicións, número de niux xerárquico, recta e alta estrutura; e rípicamente, número de compoñentes horizontais (ramas, seccións, divisións).
– le. A taxa de diferenciación declina cando o tamaño segue crecendo.

– LD. Os segmentos nos que se diferencia unha organización diferénciase paralela desde o interior.

II derivada de 1:

– 1.1. A influencia marginal do tamaño descríbese coma sequera cre.
– 1.2. Maior é unha organización, maior é o tamaño medio dos compoñentes da súa estrutura de calquera especie (polo tanto, pero o seu número).
– 1.3. O tamaño relativo do compoñente medio da estrutura, non o seu tamaño absoluto, describe cando o tamaño da organización cre (en proporción ao da organización).
– 1.4. Maior é a organización máis ampla é a extensión do control.
– 1.5. As organizacións teñen escalas de adestramento.
– 1.6. Pero estas economías de supervisión escúganse a diminuír o crecemento adicional da organización.
Noutras palabras, o tamaño crecente leva a unha división de extensión das responsabilidades para facilitar o exercicio do traballo e reducir a supervisión da necesidade. Non obstante, isto significa, con todo, crea problemas de comunicación e coordinación entre segmentos que se opoñen ao mantemento continuo da diferenciación.
2. A diferenciación na estrutura das organizacións crea unha maior demanda de persoal de xestión por mor destes problemas que fan que a organización sexa máis complexa.
– 2.1 O gran tamaño dunha organización indirectamente aumenta a demanda do sitio web persoal. De adestramento de tramping a diferenciación implica.
– 2.2 O efecto directo do gran tamaño dunha organización que produce economías de escala no persoal de xestión (Eli en 1,5) supera o seu efecto indirecto de facer a demanda do mesmo persoal de supervisión (debido á maior complexidade do seu Estruturas (Eli en 2.1).
– 2.3 A diferenciación dunha gran organización de segmento detén o descenso das economías das escaleiras de adestramento que resultan do tamaño crecente. Esta última proposta é máis complexa. Segue do feito de que a taxa de economías de escala ascendente AC o tamaño da organización tenderá a diminuír o tamaño crecente dos compoñentes diferenciados. Noutras palabras, a taxa de aforro de cadros que varía a AC. O tamaño crecente é maior en compoñentes relativamente pequenos diferenciales que en grandes compoñentes relativamente, probablemente porque hai capacidades de xestión excesivas, non utilizadas en pequenos compoñentes.
Aldrich8 resumirá a este complexo Dieory en O seguinte formulario, de forma máis fácil de aprehender: a relación de persoal de xestión en comparación con todo o persoal (incluído o persoal de produción) é proporcionalmente menor en grandes organizacións que en pequenas. De feito, cando a organización cre, hai proporcionados menos empregados que se engaden á administración que á produción e á razón de xestión diminúe ata certo punto. Estas economías de persoal “de supervisión” débense ao feito de que o traballo provoca inicial (persoal) en gran parte independente do volume de traballo realizado.

Segundo, cando o tamaño da organización cre que a diferenciación estrutural está a aumentar a unha velocidade decrecente A medida que o traballo a facer está dividido en segmentos especializados destinados a diferentes unidades especializadas na organización. Esta diferenciación é necesaria para garantir que o funcionamento dun complexo denue desde que a heteroxeneidade de todas as operacións que se realizará se reduce a dimensións manexables ao dividir o traballo a realizar en subunidades homoxéneas. Isto reduce o conflito intra-organizativo e estrutural e leva a un aumento indirecto na proporción de xestión / persoal enteiro porque a diferenciación aumenta a heteroxeneidade das responsabilidades na organización, entre as subunidades e os membros da xestión xeral. Facilita o control.
Noutras palabras, a diferenciación ten un dobre efecto: aumenta a homoxeneidade intra-compoñente, pero ao mesmo tempo aumenta a heteroxeneidade interna.
así, en terceira localización, o crecemento da diferenciación crea un Problema de comunicación, control, o que provoca un aumento no traballo de coaching.
O modelo BLAU foi criticado violentamente en particular por Argyris “e Crozier1”. Non obstante, é moi ilustrativo da corrente de pensamento da continxencia estrutural e da relatividade que introduce en Dieory clásico. Ademais, a elegancia da presentación matizada da influencia do tamaño foi destacada “.
Destaca, en todo caso, que o tamaño da Directorio, a diferenciación, a especialización son inevilados, pero que o” compoñente administrativo “, O marco, tamén debe crecer para manter nos campos fundamentais un grao de control suficiente.
A idade

Intuit de noción

O número de investigadores tamén estudaron o impacto do tempo nas organizacións. Inicialmente, Ademais, parece que a idade e o tamaño son parcialmente correlacionados. As organizacións novas son novas organizacións pequenas e grandes, aínda que non sempre, anciáns e moitas organizacións, pero certamente non todos, crecen aos anos pasando.
É , con todo, ser cauteloso coa intuición nalgúns casos. De feito, na mesma base, tamén, empuxando a análise da burocracia especulativamente, pódese argumentar que, por exemplo, As organizacións son formalizadas ou rixidificadas a medida que envellecen. Noutras palabras, a súa resistencia ao cambio é acentuada sistematicamente ACA. Starbuck12 alimenta profundamente estas aproximacións. Primeiro sinala que calquera que sexan as súas idades generalmente resistentes ao cambio, confirmando o postulado burocrático. Non obstante, este cambio é o que ocorre na organización da estrutura de manchas, é dicir, en programas e actividades que as organizacións buscan alcanzar os seus obxectivos. Isto é moi facilmente explicado porque cambiar o xeito en que os camiños adquiridos e considerados bos para facer cousas. Pódese engadir que segue unha exceso de traballo. Máis aló desta observación inicial, parece que, con todo, que os cambios adicionais dependen da idade. As organizacións antigas tamén tenden a resistir o cambio nas relacións sociais que existen entre os seus membros mentres que as novas organizacións son resistentes ao cambio nos seus obxectivos.A explicación é no feito de que, nas organizacións recentes que acaban de formarse, que acaban de ser implicadas na formación ou á que acaban de unirse, os membros senten un certo grao de compromiso EnRS o propósito da organización. Canto máis o obxectivo é ideal, canto máis sexa o caso. Con todo, nestas novas organizacións, os membros aínda non tiveron a oportunidade de construír fortes relacións sociais entre si. O cambio nas relacións sociais é bastante indiferente. Pola contra, en organizacións anciáns, existen fortes relacións sociais e o entretemento do seu cambio é obxecto de resistencia. Co paso do tempo, ademais, os membros delppinaron unha organización a propia organización e os intereses adquiridos á súa continuación. Aprecian, a diferenza do caso das organizacións novas, os cambios de obxectivos, que se poden engadir que son Denus máis cínicos aC o tempo e a experiencia, para axudar á súa supervivencia ou incluso simplemente promover o seu crecemento. que, como organizacións, os seus obxectivos se fan máis flexibles e as súas estruturas sociais máis ríxidas, pero que en calquera caso resisten o cambio na estrutura de manchas.

Teorías dos ciclos de vida das organizacións
Ademais, unha teoría evolta, A reminiscencia da de Dale polo tamaño, tamén foi formulada para a idade de 3. En realidade, enlaza o tempo eo crecemento da organización, sen especificar a unidade de medida e esencialmente aplícase ás empresas e mesmo entre si a aqueles que experimentan un plan de crecemento moderado durante un longo período de tempo.. As empresas de crecemento rápido e máis lento son excepcións ás que especulacións que oese.

postulado primeiro que a idade implica o paso a través dunha serie de fases, unha característica dobre desta mañá. Por unha banda, cada fase intermedia é ao mesmo tempo un efecto da fase anterior e unha causa da seguinte fase. Doutra banda, o proceso constitúe un mecanismo de voo cara a adiante. Para pasar dunha fase a outra, a empresa debe trastar crises, pero o crecemento debe continuar. Despois de cada crise, se é superado, a compañía debe pasar á seguinte fase e non pode ser capaz de estancarse ou renunciar a unha fase anterior.
A primeira fase é a creatividade. Consiste na órbita dunha pequena organización emprendedora, caracterizada por enlaces informais e fortes entre os implicados no seu crecemento. Se quita os accesos, entón ocorrerá unha crise de liderado. Nun momento en que se sentirá a necesidade de capacidades de xestión, a ausente ausente entre fundadores / empresarios, xa que requiren diferentes calidades do seu, para xestionar profesionalmente o crecemento. Se esta crise está resolta, o que non é certo porque os fundadores apenas abandonan o lugar ou as ordes a outros, polo que abre unha fase de xestión caracterizada pola eficacia da xestión. Non obstante, o tempo de AC, resultará nunha organización máis formalizada, máis xerárquica, máis estandarizada. Se o crecemento continúa, levará a unha crise de autonomía. A xerarquía central e pesada xa non está adaptada a unha organización diferenciada, dirporada e complexa de denue. As regras Elies do cume dificultan aqueles que están en contacto co chan e que non adoitan ter máis iniciativas, son máis necesarias. Se a crise da autonomía resolve á súa vez, o que tampouco está seguro porque, por unha banda, é difícil para aqueles que teñen a autoridade total para renunciar a unha gran parte das súas responsabilidades e, por outra banda, é igual que Difícil para aqueles que non están afeitos a el e quen pode non ter, ou máis, o gusto de asumir-los e tomar decisións propias, entón abre unha fase de delegación. Se hai a expansión continúa, entón os xestores de divisións descentralizadas, suxeitas a só controis financeiros e a xestión por excepción, serán moi autónomos.
II producirá unha plataforma de crise o chamado “control” Desde unha organización balcánica onde non aceptan máis restricións por parte dos seus superiores da xestión xeral, nas súas operacións totalmente diry. Débese notar neste momento que un regreso á centralización é tentador, pero causaría un fracaso porque a organización é demasiado grande e tamén se pode xestionar. Se a organización sobrevive a defensa dos seus territorios polos baróns, abra unha fase de coordinación.Isto caracterizarase polo establecemento de mecanismos específicos, como procedementos de formalización, unha articulación de grupos de produtos en centros de lucro, o aumento do número de departamentos funcionais, a centralización de certas funcións na sede (como os sistemas de información), a Construción dunha imaxe e unha identidade da empresa. Estes permitirán unha mellor asignación de recursos.
Esta multiplicación de ferramentas de xestión producirá unha crise de acumulación de procedementos complexos. Coroándose uns cos outros sen a utilidade dos existentes que nunca se puxeron en dúbida, causarán unha crise de relacións operativas e funcionais e unha proliferación de programas que son prexudiciais para a eficiencia.
Se esta crise resólvese e non é fácil Para eliminar programas onde se unen intereses adquiridos, a través dos expertos funcionais que crearon os sistemas anteriores e os dos operativos que confiaron nos procedementos formalizados, entón a organización entrará nunha fase de colaboración interpersoal e autoridade compartida. Configuraranse sistemas de xestión de equipos, “forzas de tarefas”, xestión por enfrontamento de visualizacións. O modo de control será máis social que formal. Non obstante, se o crecemento continúa, despois dun tempo, este novo clima estará mal vivido e apoiado por algúns porque o creador de estrés e ambigüidade psicolóxica. O desenvolvemento das estruturas e programas de adestramento matriciais só parcialmente pacelará estas desvantaxes. Unha crise de crise arrisca a apertura entón, de saturación psicolóxica de xestores, absorción de privacidade na vida profesional á que se responderá, se resolve á súa vez, por unha fase de noultle de ilusión de estruturas dobres. De acción e reflexión, o establecemento de “unidades de negocio”, organización de vida profesional e persoal de executivos, anos acábeis, participación na vida cívica, “intrapreneur-ship”, “co-oposición”, ilusión de creatividade, etc.
Este modelo presenta o interese de centrarse tanto sobre a necesidade de anticipar o cambio e a natureza intrínseca da ilusión da organización do problema indignación pola súa supervivencia.

A teoría así formulada por Greiner ten lugar nunha serie de análises que se centran na evolución das organizacións Co paso do tempo, buscando deliberar modelos de ciclo de vida das organizacións. Aínda que estes están baseados en diferentes fenómenos organizativos como as estruturas organizativas, as estratexias, os problemas funcionais, a mentalidade dos membros, o medio ambiente, a énfase nas principais actividades organizativas, foron recollidas e xeneralizadas nunha única modelo de catro fases14. O primeiro é emprendedor, caracterizado pola creatividade, a innovación ou a formación dun nicho. O segundo é Collecti, AC unha forte cohesión e unha implicación marcada na organización. O terceiro é a formalización e control, inducindo silencio e institucionalización. O cuarto caracterízase por desenvolver unha estrutura e adaptación. O modelo detense aquí, a madurez das organizacións, só un autor tendo en conta unha fase final de declive e desaparición15.
O punto importante resultante destas análises para a xestión estratéxica é que, segundo todos os autores que pasan en revisión, estes dirs As etapas caracterízanse por diferentes actividades organizativas, estratexias e estruturas. Como resultado, deberían utilizarse diferentes criterios para a avaliación da eficacia das organizacións en cada fase.

Idade das industrias organizativas

Con todo, a contribución máis orixinal na idade das organizacións segue sendo a de Stinchcombe’6. Notas que as estruturas actuais de certas organizacións están ligadas ao período en que os tipos de industria aos que pertencen apareceron na historia e non á idade da propia organización. Con base nos datos da oficina do censo dos Estados Unidos, distingue catro grupos de industrias: pre-fábrica, principios do século XIX, idade ferroviaria e modernos. Os tipos de organización pertencentes a cada grupo diferente en termos dalgúns factores estruturais que aísen: uso da axuda familiar (emprego dos membros da familia) no caso, proporción de empregados que posúen posicións de empregados, proporción de administradores (de executivos). ) Quen ten unha formación idéntica á das profesións liberais. Estes modelos apareceron, evolucionaron moi rapidamente e adoptaron unha forma dada relatificada a estes parámetros.
As industrias do período pre-fábrica (granxas, construción, venda polo miúdo, hoteis) teñen moitos máis traballadores de autoservizo e axudas familiares (non pagadas) que outras.
As industrias apareceron ao comezo do inicio do inicio do inicio do inicio XIX (textil, roupa, bancos, etc.) Non use ningunha asistencia familiar, segue a ser dirixida por membros da familia, ten unha elevada proporción de posicións dos empregados e só son burocratizados, pero só. -Compostos dos propietarios e da xestión xeral.

As industrias de ruta de ferro (ferrocarril, minas de carbón) son prácticamente xa non lideradas polas familias dos propietarios, pero son por empregados de executivos e están burócratizados ao cume. As industrias de idade moderna (transporte aéreo, automotivo, produtos químicos, produción de enerxía eléctrica) tamén están totalmente burocratizadas, usan todo de departamentos completos de funcionalidades con formación profesional de profesión liberal e / ou marco.> H. Mintzberg17 confirma e estende a análise de Stinchcombe en termos de parámetros que non estudara e unha quinta era (despois de 1950) AC as industrias que aparecen nos anos 70 e 1980 (aeroespacc, electrónica, consultores, etc.) que tamén teñen características especiais e formar un quinto período.
Stinchcombe xustifica estas diferenzas, sorprendentes para as organizacións que funcionan simultaneamente no noso tempo, por 3 razóns: por unha banda, a forma orixinal pode estar moi ben quedarse máis eficiente para unha determinada industria sempre que sexa certo as condicións técnicas e económicas esenciais non cambian; Doutra banda, o mantemento das tradicións, a protección dos xuros adquiridos ou unha posición ideolóxica fuertemente marcada en torno a certos valores pode ter preservado un tipo de estrutura; Finalmente, o tipo de organización pode beneficiarse dun monopolio cuasi ou está asegurado de Base SLE.
Por suposto, hai que sinalar que o argumento de Stinchcombe, así como as observacións de Aldrich19, baséase nun certo tipo de clasificación de industrias .. Poden obter diferentes resultados polo uso doutro modo de clasificación seguindo outros criterios. Non obstante, hai que sinalar que a transferencia de categorías non é imposible. Por exemplo, é fascinante recuperar que cando o TGV francés alcanzou a velocidade do avión, entón foi xestionado a AC dos medios que foron a xestión da aviación, como os prezos diferenciados segundo os horarios, unha reserva obrigatoria E mesmo o sistema “Socrates” de sinistro comprado (moi caro) a American Airlines. Con todo, ademais, parece difícil separar o estudo da idade e do tamaño. Finalmente é a idade de aparición do tipo de organización e non da idade da organización por si só.
Os resultados obtidos, con todo, seguen sendo moi interesantes e facer preguntas. En particular, destacan que escribimos cando examinamos as teorías máis recentes da organización: fai algúns avances técnicos que o número de organizacións de explotación (ferrocarrís por exemplo) non podería ser desfacida ou, polo menos, seleccionados antes das formas de estruturas sociais adecuadas para o seu Funcionamento (Great Enterprise) foi desconocido? Cómpre salientar que isto equivale a non realizar a relación causal habitual (innion, medios de explotación, organización) e considerar que o organizador, orga-nitial, debe preceder á integración tecnolóxica, a tecnoloxía, para que poida ser delpped.

Tecnoloxía
é sobre un punto clave sobre o que os debates eran agudos e El nos manterá máis tempo que as outras variables que planeamos. O estudo por Joan Woodward2 “está nesta área un traballo pioneiro que debe ser retenido para iniciar a análise. Na década de 1950, estudou a organización e as estruturas de 100 empresas do sueste de The Inglaterra na industria de fabricación ao obxectivo de verificar a aplicabilidade dos requisitos das teorías tradicionais e as relacións humanas, aC particularmente un interese pola cuestión das relacións funcionais / operativas. Notas diferenzas significativas que explica a tecnoloxía utilizada pola empresa. Esta está situada na seguinte escala Isto reflicte a complexidade técnica, desde o máis sinxelo ata o máis complexo, expresado en termos de controlar a produción e proceso pre-confiable dos seus resultados21.

– Produción por unidade ou serie pequena:

– Produción de unidades ás especificacións do cliente;
– Produción de unidades tecnicamente moi complexas (prototipos, por exemplo);
– Fabricación de equipos pesados por etapas ;

– Produción de pequenas series a pedidos de clientes;

– Produción de serie ou ampla serie:
– Produción de compoñentes da serie grande, asembleas próximas;
– Produción nunha ampla gama de liñas de montaxe;

– Produción en masa;

– Produción continua:
– Combinación dunha produción de fluxo continuo AC AC posterior preparación en grandes cantidades;
– produción intermitente de produtos químicos nunha fábrica de varios produtos nun fluxo continuo;> – produción de fluxo continuo de Unha variedade de líquidos, gas e cristais.
Esta lista representa unha complexidade crecente, en termos de controlar o proceso de produción e pre-triabilidad dos resultados. É totalmente independente do tamaño das empresas. J. Woodward descobre relacións lineares ou curvilíneas entre a súa escala de tipos de tecnoloxía ea variación de certas características de estrutura.
Por exemplo, a extensión directa do control do director xeral, a proporción do número de executivos ao persoal total Traballo, eo número de Nianzas de Xestión, a lonxitude da canle escalar de comandos, o tamaño do grupo líder, aumenta as escalas de complexidade tecnolóxica.
no INRSE. Relación de traballo directo (é dicir, usada directamente para a produción) En relación á forza de traballo indirecta, a razón dos traballadores manuais en comparación cos empregados eo coaching, a relación salarial de custo total e todos os custos salariais varían nunha función de complexidade tecnolóxica. Para unha serie de outras variables a relación convértese en curvilinear. Nun caso é o primeiro crecente, desde a produción ata a unidade coa produción en masa, despois descendendo entón. Isto está a suceder pola extensión do control de supervisión de produción de primeira liña, a separación da administración da produción da supervisión de feito das operacións de produción, a cantidade das comunicacións escritas, o uso de procedementos de control e sancións, a especialización entre Funcións operativas e funcionais. Finalmente, a relación é curvilínea, pero nunha produción intensa e decrecente pola produción de unidades, e logo aumentando para unha última serie de variables de estruturas: cantidade de comunicacións de RBAL, ambigüidade do papel de tarefas e responsabilidades, number empregados cualificados.

Por unha banda, estes resultados de Prost que as receitas da teoría tradicional están realmente adaptadas a un tipo de empresas: produción en masa. Para outros modos de tecnoloxía, prevalecen outras características de estrutura. Máis aló diso, Woodward considera que tres principais tipos de tecnoloxía que inclúen as súas 11 definicións dictan as estruturas da organización. Para cada unha das 3 grandes categorías (unidade, masa, continua) e para cada característica da estrutura da organización, hai un “axuste” ao redor da mediana preto de que as empresas máis eficaces retrontearon. É dicir que en cada categoría de tecnoloxía, as empresas máis próximas ás características da organización mediana desta categoría son as máis eficaces, é dicir, na definición do criterio da eficiencia de Woodward, teñen os mellores resultados financeiros e a mellor reputación. Por exemplo, as 5 empresas de tecnoloxía de produción de masa exitosas presentan unha marcada diferenciación rica, acentuada por delegacións de autoridade e estruturas moi formais e unha longa liña, etc. Hai estruturas adaptadas. En cada tecnoloxía e non boas estruturas en si mesmos en calquera caso. Esta conclusión por si só é xa unha inxestión de capital.
As teorías tecnolóxicas de Woodward tamén foron criticadas e enfermidades e confirmacións experimentais. Outros modelos de influencia tecnolóxica foron propostos en particular por perrow22 e Thompson-5 e serán mencionados máis tarde. Tamén hai que destacar, en particular, entre as experiencias de auditoría, que o traballo do Grupo Aston que anteriormente mencionamos no capítulo 2 nunha mostra de empresas de Midlands británicos relativizar os resultados de Woodward. Entre os sete criterios estudan como influenciar a estrutura, o do tamaño e da tecnoloxía non son os máis influyentes, de lonxe, como vimos analizando a súa contribución ao estudo da burocracia.Distinguen ben a estruturación ea concentración como máis influente. O papel de Technology24 é baixo, aínda que sexa marginalmente, o impacto das “Unidades” de produción, en comparación coa tecnoloxía “principal” de toda a empresa é Woodward. Por exemplo, será o dun taller de ferramentas nunha planta de produción en masa. É dicir, a tecnoloxía pode conservar un impacto significativo na NIA do taller, o nivel de produción, pero terá unha influencia moito menor sobre as formas e estruturas da organización a un maior niux da xerarquía e organización global.
Tamén hai que Mintzberg demostra claramente que a fonte dos problemas xorden probablemente da dificultade de definir un concepto como fluctuante e complexo do mesmo xeito que a tecnoloxía.

O modelo de perrow26 tamén merece ser observado. Explica o concepto de tecnoloxía como unha variable explica fóra do campo das empresas industriais e moito máis alá da estrutura.
Neste contexto, a tecnoloxía, considerada o traballo realizado nas organizacións, é a característica esencial que define cada un deles: as organizacións son Considerado como sistemas que operan para o traballo a realizar, é dicir, a aplicar tecnoloxías a materias primas para causar cambios e non lograr decisións nos que os procesos cooperativos, que son só as consecuencias do fenómeno central. A variable independente e a estrutura (como se colocan os individuos para o seu uso), así como os obxectivos son dependentes das variables. Esta análise da relación causa-efecto é innovadora e sorprendente a priori, nesta fase da nosa análise, pero escribimos máis tarde.
Para organizacións, cada un considerado como un todo e non nun aspecto particular, a tecnoloxía, a tecnoloxía é unha base de análise ATTI. Pódese definir como accións que un individuo realiza sobre un obxecto (a materia prima) aC ou sen ferramentas para facer cambios. Este obxecto pode ser como hardware como unha persoa ou un símbolo. Para lograr estes cambios, os individuos implicados no proceso de interacción; A forma destas interaccións constitúe a estrutura da organización.
O interese especial sobre este deseño é considerar a tecnoloxía só no aspecto do proceso material de procesamento da materia prima senón como a conceptualización do proceso de procesamento e materia prima cada unha en dúas dimensións.
Respecto ao primeiro aspecto, a primeira dimensión é a do número de casos excepcionais a tratar durante a execución do traballo en materia prima (variedade). O segundo é a natureza do proceso de investigación colocado no lugar cando se producen estes casos excepcionais (análise). Existen dous tipos de procesos de investigación. O primeiro inclúe a investigación que se pode realizar de forma lóxica e analítica. I.E Segundo o proceso de proceso de busca aparece cando o problema é vago e tan conceptualizado que é prácticamente non analizable. A investigación é excepcional, non rutina e non hai ningún programa para transportalos. Neste caso, non hai unha procura formal posible, senón que se debuxa na súa experiencia ou a súa intuición ou estamos baseados na sorte. É posible cruzar estas dúas dimensións.
Por outra banda, estas técnicas aplícanse a unha materia prima. A análise das características deste último tamén influirá nas características das técnicas a aplicar. Tamén hai dúas dimensións. Comprender a súa natureza fai posible que o controle mellor e transformar a AC máis precarilidade e eficiencia. Esta natureza pode, polo tanto, ser boa ou mal coñecida e entendida.
Outra característica esencial da materia prima é, por outra banda, a súa simpresión ou variabilidade. Segue o feito esencial que pode ser tratado estandarizado (por exemplo, unha chamada do contingente ou plástico) ou se debe ser obxecto de axustes continuos (por exemplo, enfermo mental ou cocido de luxo). Estas dúas dimensións aínda que probablemente interactúen, tamén cre que cruzan.
Ademais, é claro e obvio que as características da materia prima e característica da tecnoloxía están interrelacionadas e paralelas. Por exemplo, as organizacións están buscando uniformemente estandarizar a súa materia prima para minimizar casos destacados que poden ocorrer durante a aplicación tecnolóxica.Obviamente é máis fácil facer zapatos de plástico que en coiro de luxo e leva unha supervisión máis pequena para formar chamadas da cota que tentar curar pacientes mentais. Así, as dúas matrices están conectadas. Cambiar a tecnoloxía non rutina á tecnoloxía de rutina implica unha redución da variabilidade da materia prima que crea menos excepcións e unha pasaxe a través da caixa “artesanal”. Tamén a comprensión e coñecemento da materia prima implica técnicas analíticas que poden analizar mellor os problemas AC un pasaje a través da caixa de “enxeñaría”.

pode ir desde a cela 1 ata a cela 2 aumentando o número de casos tratados, os clientes, é dicir, a cantidade de produción xa que isto salva o mergullo e reduce o número de casos que terán que ser considerados excepcións , por acumulación de coñecementos experimentais. Se, ademais, o coñecemento técnico está a mellorar e aumentando, a fiabilidade dos procedementos de análise estándar e os modos de decisión de decisións son incorridos e pasan da cela 2 á cela 3- se os dous meins ocorren. Ao mesmo tempo, pasa de cela 2 Para a cela 4.
Ademais, Perrow conserva catro variables clave que caracterizan a estrutura das manchas nunha organización, en dúas dimensións. Dous deles están relacionados co control: son o grao de discreción que unha persoa (ou unha unidade) ven na execución da súa mancha, eo seu poder para mobilizar recursos raros e definir os problemas. E situacións (e, polo tanto, parcialmente determinar os obxectivos á súa nia). Outras dúas están relacionadas coa coordinación: isto pode ser feito a través da aplicación das normas lóxicas dun proceso definido con antelación, así, por ification / programación ou polo producto (feedback) para un cambio negociadas. Ademais, distingue 3 zonas formais nunha organización: Ification and Design; Control técnico, apoio de produción e comercialización; e supervisión da produción e NTES. As catro variables serán máis ou menos altas (categorizadas en alta ou baixa) en cada unha das zonas, definindo así unha estrutura específica dos puntos para cada organización. As estruturas sociais derivadas das interaccións entre individuos independentemente dos individuos a realizar por individuos, a continuación, tres categorías de obxectivos (do sistema, independentemente dos produtos; relacionados coas características dos produtos e derivados; independente dos outros dous). Este marco expuxo aquí Brièly, pero moito máis refinado no artigo de Perrow, entón permite usar a tecnoloxía definida para unha análise ATI de organizacións. Certamente o burato de aproximación os seus límites na última omisión do papel do ambiente social e cultural e na introdución dunha typoloxía discreta, mentres que probablemente sexa practicamente en lugar de continuidade menos fácilmente separable en categorías. Non obstante, ten a vantaxe de elixir que a estrutura e os obxectivos de meta se adapten á tecnoloxía utilizada. Isto induce a estrutura dos puntos, que introduce límites á estrutura social, que rasta os límites dunha natureza moi xeral para os obxectivos da organización. Incluíndo así, porque nos riremos do capítulo 15 que o imperativo tecnolóxico só ten consecuencias limitadas, a teoría chama a atención sobre o feito de que as organizacións de categoría por categoría, como adoitan ser deseñadas, sen examinar as súas tecnoloxías de antemán. Unha secta pode, por exemplo, estar máis preto dunha empresa lucrativa que unha igrexa ou unha escola de prisión que outra escola.

a estratexia

a noción de estratexia organizativa é en si mesmo extremadamente complexo. É obxecto de conceptualizaciones que cambiaron ao longo do tempo e están progresando refinado27. Confiamos aquí na definición inicial máis sinxela e básica: a estratexia da organización é a edición de obxectivos e indicacións de acción para acadar estes obxectivos, racionalmente e nun ambiente dado. Está claro que esta definición aínda está moi inmersa na teoría tradicional da organización. Implicitamente aquí non hai dúbida sobre a persoa dos que desenvolven a estratexia: son os líderes, que confunden á organización AC. Non hai dúbida sobre a natureza racional dos pasos ou a certa natureza da organización da organización ea súa propia capacidade de coñecelo.Non obstante, a tradicional racionalidade pre-asumida da organización e o seu funcionamento xa foi seriamente sacudida pola nosa crítica de teorías funcionalistas estruturais e relacións humanas, será aínda máis nos capítulos 7 e seguintes. Do mesmo xeito, cuestionarase posteriormente os postulados de certeza sobre o medio ambiente e a identificación dos líderes á organización. Con todo, o NIAU ás teorías das relacións de estratexia / estruturas que analizaremos, estes postulados poden considerarse como bases suficientes para unha breve presentación dos elementos esenciais do impacto da estratexia estrutural.> Chandler28 estudou a historia do máis grande e As empresas máis poderosas nos Estados Unidos, incluíndo General Motors, Deck, Standard ou de Nova Xersei, Sears e Roebuck, analizados casos por caso de 1909 a 1959. Dedúxolle que a estratexia cambia da compañía precedida e son as causas do Cambios de estrutura. As empresas que ofrecen unha gama e unha cantidade limitada de produtos tiñan a orixe das estruturas centralizadas. O tamaño do IXUR creceu no seu mercado e demanda do seu produto. Eles dircyifican os seus intervalos para conectar estes mercados, ampliar e conquistar novos. Ao facelo, tiveron que modificar as súas estruturas para poder realizar estas estratexias con eficacia. Producir cantidades significativas, dependen de poucos provedores, o que os levou a un proceso de integración inclusiva. Dispoñendo os seus produtos, tiveron que crear departamentos especiais cargados con estes novos produtos para fabricalos e distribuílos de forma máis efectiva. A estrutura altamente centralizada era ineficiente para xestionar unha organización cuxo tamaño e dildy aumentaron considerablemente. Os axustes estruturais foron necesarios para tratar con expansións xeográficas, funcións, flaps de gamas de produtos. As estratexias de crecemento e dirsación deron lugar a unha estrutura dividida. Noutras palabras, a estrutura segue a estratexia, a si mesma para aproveitar ao máximo as condicións do ambiente externo, especialmente o mercado e os seus cambios.

ChikP continuou as análises de Chandler por refinar o concepto de elección estratéxica para a organización .. Aínda que os examinamos agora, as propostas que elixen son de feito elaboradas en resposta contra as teorías que imos revisar máis tarde, en particular no capítulo 13 e que poñerá a énfase no impacto do medio ambiente. Na estrutura e no carácter dominante desta influencia externa. O neno considera que as opcións de obxectivos e cursos a seguir para alcanzalos son o feito da coalición dominante na organización que pode ser os propietarios, os fundadores ou calquera outro grupo que controla a dirección. Certamente hai restricións sobre as opcións destes líderes (por exemplo, competidores, sindicatos, provedores, regulamentos comerciais), pero están mediados, tidos en conta polos oficiais que elixen os obxectivos, os métodos para alcanzalos, técnicas de persoal e de control e Ao mesmo tempo, construír a estrutura.
O argumento é triplo: en primeiro lugar, aqueles que toman as decisións estratéxicas, o grupo dominante, teñen unha gran autonomía e seleccionará unha opción preferida entre múltiples ramas alternativas e posibles opcións, Aínda que xa estean colocados en calquera posición dada. As organizacións non están condenadas a simplemente reaccionar aos estímulos ou repetir o pasado. Por exemplo, unha tenda pode elixir o seu tipo de clientela, un hospital privado obxectivo a un tipo de paciente, etc. Unha empresa pode ser definida e redefinida, a si mesma, a súa misión e os seus mercados. Por exemplo, un fabricante de ordenadores pode decidir que o seu mercado é o procesamento de información e cubrir a gama de produtos que van desde a máquina de escribir por satélite de telecomunicacións. Na India, pode segmentar o seu mercado e instalarse nun estreito nicho que domina como a de estacións de traballo ou sistemas moi grandes.
Un niau de baixo rendemento pode traer aos líderes a remodelar as estruturas, sempre que identifiquen o estruturas presentes e non por exemplo a incompetencia ou a preguiza dos subordinados, como a causa deste baixo rendemento e tamén sempre que perciben as posibilidades de estruturas alternativas.
en segundo lugar, o neno elixe o punto esencial que o ambiente -A relación á banda é BIUNIVOCAL.Se o medio ambiente inflúe na estrutura da organización, a organización tamén pode influír ás veces ao seu contorno, manipulalo e controlalo, legalmente ou ilegalmente por acordos, posicións dominantes, fusións e adquisicións, lobbying, cooptación. Forzas importantes, placas cruzadas, Etc. Finalmente, en terceiro lugar, destaca o neno, que tamén é moi importante, que as características obxecto do medio ambiente deben separarse da súa percepción polo grupo. Os líderes e a avaliación que fan. O que importa non é o medio ambiente, xa que é senón as oportunidades e restricións que presenta, que son percibidos ou ignorados polos líderes. Os individuos de súpeto perciben de xeito erróneo o que os rodea. As súas opcións estratéxicas, que influenciarán a estrutura da organización son, polo tanto, sen reflexionar obrigatoriamente sobre a base das características reais do medio, pero só en relación coas interpretacións que realizan no partido que perciben.
argumento estrutural-estratexia segue a ser debatido. Está claro que só podemos negar que a estratexia exerce algunha influencia sobre a estrutura das organizacións, directa ou indirectamente. Cal é o tema do debate, de feito, é por unha banda a importancia e grao de esta influencia e, por outra banda, se os postulados de racionalidade das decisións, o coñecemento do medio ambiente e a identificación da toma de decisións estratéxicas en A organización para a toma de decisións polos líderes, cando se levantan, non recuperan a influencia da estratexia. Este debate derivará a AC as teorías do Medio Ambiente Dominarion analizadas máis tarde no capítulo 13. Ademais, os seguintes capítulos tamén traerán a luz sobre algúns destes puntos. Nota Non obstante, as teorías que merecemos examinar e as que imos revisar a si mesmos unidos a dous deseños diferentes. Algúns Normisi de Sonr (por exemplo, AC tal tecnoloxía que leva esa estrutura) a outros están explicatizados (tal estratexia leva a tal estrutura en tales circunstancias).

Leave a comment

O teu enderezo electrónico non se publicará Os campos obrigatorios están marcados con *