Date le osservazioni precedenti, abbiamo scelto di rivedere parte della ricerca che analizza l’influenza di 4 variabili interne: le dimensioni, l’età, la tecnologia e sfoglia la strategia.

La taglia È probabilmente su questo punto che gli studi sono numerosi e sono i concetti di strategia aziendale AC più correlati. Abbiamo già notato che la dimensione era un fattore utilizzato nelle analisi del Gruppo Aston nel loro attestamento della categorizzazione delle burocrazie e dell’evoluzione.
In uno studio abbastanza vecchio, Dale1 aveva trovato che a diverse dimensioni di “società corrispondeva diversa Problemi organizzativi. Pertanto, per una piccola divisione aziendale del lavoro e delle relazioni interpersonali sono i fattori più importanti, mentre in una grande quantità di coordinamento delle funzioni, la raccolta della decisione e il decentramento diventa essenziale e il più preoccupante.> Tuttavia, il più nessuno studio in Questa zona e che manterremo come esempio è probabilmente la ricerca di Blau ‘. Questo lavoro si basa sui risultati dell’analisi della regressione dei set di dati empirici relativamente per le pari agenzie di collocamento degli Stati Uniti confermate dalla considerazione di altri dati sui dipartimenti finanziari della dipendenza. È stato anche condotto sui grandi magazzini, in unaponsabilità e degli ospedali.
Il problema, sempre complesso, la misurazione della dimensione è risolta ignorandolo e nel suo unico criterio del numero di membri nell’organizzazione “. Un altro fattore importante In questo studio, la differenza, la differenza, sarà definita come il numero di componenti strutturali che possono essere formalmente distinti in base a un criterio materiale. Sarà quindi misurato empiricamente su un certo numero di dimensioni:
– il numero di rami (Rami),
– Il numero di qualifiche distinte (indice della divisione di Ttavail).
– il numero di nias gerarchici;
– il numero di divisioni nei rami e il numero di servizi nel divisioni e dei loro dipartimenti di intrattenimento.
Le sue conclusioni possono sorgere in una serie di proposte “: 1 °) La dimensione crescente di un’organizzazione porta alla differenziazione della sua prossima struttura PLUI Dimensioni, ma ad un tasso decrescente:
– LA. Una grande dimensione provoca la differenziazione della struttura.
– lb. Una dimensione di grandi dimensioni provoca una differenziazione su diverse dimensioni: orizzontalmente, specializzazione di posizioni, numero di niux gerarchici, dritta e alta struttura; e rticamente, numero di componenti orizzontali (rami, sezioni, divisioni).

– Le. Il tasso di differenziazione diminuisce quando la dimensione continua a crescere.
– LD. I segmenti in cui un’organizzazione è differenziata differenziata parallelamente dall’interno.

II deriva da 1:

– 1.1. L’influenza marginale delle dimensioni descrive come crede anche.
– 1.2. Più grande è un’organizzazione, maggiore è la dimensione media dei componenti della sua struttura di qualsiasi specie (quindi ma il loro numero).
– 1.3. La dimensione relativa del componente medio della struttura, non è la sua dimensione assoluta, descrive quando la dimensione dell’organizzazione crede (in proporzione a quella dell’organizzazione).
– 1.4. Più grande è l’organizzazione più ampia è l’estensione del controllo.
– 1.5. Le organizzazioni hanno scale di coaching.
– 1.6. Ma queste economie di scale di supervisione stesse diminuiscono la crescita aggiuntiva dell’organizzazione.
In altre parole, la dimensione crescente porta a una divisione di estensione delle responsabilità per facilitare l’esercizio del lavoro e ridurre la vostra supervisione. Tuttavia, questo significa, tuttavia, crea problemi di comunicazione e coordinamento tra segmenti che si oppongono al continuo mantenimento della differenziazione.
2. La differenziazione nella struttura delle organizzazioni crea un’aumentata richiesta di gestione del personale di gestione a causa di questi problemi che rendono l’organizzazione più complessa.
– 2.1 Le grandi dimensioni di un’organizzazione aumenta indirettamente la domanda per il sito web personale. Di differenziazione comporta.
– 2.2 L’effetto diretto delle grandi dimensioni di un’organizzazione che produce economie di scala nello staff di gestione (ELI in 1,5) supera il suo effetto indiretto di fare domanda per lo stesso personale di vigilanza (a causa della maggiore complessità del suo Strutture (ELI in 2.1).
– 2.3 La differenziazione di un’ampia organizzazione del segmento arresta il calo delle economie delle scale di coaching che derivano dalla dimensione crescente. Quest’ultima proposta è più complessa. Dal fatto che il tasso di economie di scala crescente AC le dimensioni dell’organizzazione tenderanno a diminuire la dimensione crescente dei componenti differenziati. In altre parole, la velocità di risparmio del fotogramma variando AC La dimensione crescente è più elevata nei componenti relativamente piccoli differenziali rispetto ai grandi componenti relativamente a componenti, probabilmente perché ci sono funzionalità di gestione in eccesso, inutilizzate in piccoli componenti.

Aldrich8 riassumerà questo complesso Dieory in La seguente forma, più facilmente arrestata: il rapporto del personale dirigente rispetto a tutto il personale (incluso il personale di produzione) è proporzionalmente più basso in grandi organizzazioni che in piccole dimensioni. In effetti, quando l’organizzazione crede, vi è proporzionato meno dipendenti che vengono aggiunte all’amministrazione che alla produzione e al rapporto di gestione diminuiscono in una certa misura. Queste “di supervisione” delle economie del personale sono dovute al fatto che il lavoro causa iniziale (personale) di largamente indipendente dal volume del lavoro svolto.
Secondo, quando la dimensione dell’organizzazione ritiene che la differenziazione strutturale sia in aumento a un tasso decrescente Poiché il lavoro da fare è suddiviso in segmenti specializzati assegnati a diverse unità specializzate nell’organizzazione. Questa differenziazione è necessaria per garantire il funzionamento di un design complesso poiché l’eterogeneità di tutte le operazioni da realizzare è ridotta a dimensioni gestibili dividendo il lavoro da eseguire in subunità omogenee. Ciò riduce il conflitto intra-organizzativo e strutturale e conduce ad un aumento indiretto del rapporto di gestione / personale intero perché la differenziazione aumenta l’eterogeneità delle responsabilità nell’organizzazione, tra subunità e membri di CA della Gestione Generale. Facilita il controllo. In altre parole, la differenziazione ha un doppio effetto: aumenta l’omogeneità intra-componente ma allo stesso tempo aumenta l’eterogeneità interiore.
Quindi, in terza posizione, la crescita della differenziazione crea un Problema di comunicazione, controllo, che causa un aumento del lavoro di coaching.
Il modello Blau è stato criticato violentemente in particolare da Argyris “e Crozier1”. È tuttavia molto illustrativo della corrente del pensiero della contingenza strutturale e della relatività che introduce in stile classico. Inoltre, è stata enfatizzata l’eleganza della presentazione sfumata dell’influenza della dimensione “.
Istituzione evidenzia, in ogni caso, che la dimensione della dirsificazione, la differenziazione, la specializzazione sono ineviolati ma che il” componente amministrativo “, Il quadro, deve anche crescere per mantenere nei campi fondamentali un grado di controllo sufficiente.
L’età

Intuit della nozione

Il numero di ricercatori ha anche studiato l’impatto del tempo sulle organizzazioni. Iniziosi, Inoltre, ci sembra che l’età e le dimensioni siano parzialmente correlate. Le giovani organizzazioni sono nuove organizzazioni di piccole dimensioni, anche se non sempre, anziani e molte organizzazioni, ma certamente non tutti, crescono gli anni.
, tuttavia, essere diffidenti di intuizione in alcuni casi. Infatti, anche sulla stessa base, spingendo l’analisi della burocrazia speculativamente, si potrebbe sostenere che, per esempio, Le organizzazioni sono formalizzate o rigiderate mentre invecchiano. In altre parole, la loro resistenza al cambiamento è sistematicamente accentuata ACA. Starbuck12 nutrisce profondamente queste approssimazioni. Nota per la prima volta che le loro età sono generalmente resistenti al cambiamento, confermando il postulato burocratico. Tuttavia, questo cambiamento è ciò che si verifica nell’organizzazione della struttura delle macchie, vale a dire nei programmi di routing e nelle attività che le organizzazioni cercano di raggiungere i loro obiettivi. Questo è piuttosto facilmente spiegato perché cambiando il modo in cui le vie acquisite e considerate buone per fare cose. Potrebbe essere aggiunto che segue un sovraccarico di lavoro. Oltre questa osservazione iniziale, sembra, tuttavia, che ulteriori cambiamenti dipendono dall’età. Le vecchie organizzazioni hanno anche tendono a resistere al cambiamento delle relazioni sociali che esistono tra i loro membri, mentre le giovani organizzazioni sono resistenti al cambiamento dei loro obiettivi.La spiegazione è nel fatto che, nelle recenti organizzazioni che sono state appena formate, che sono state coinvolte nella formazione oa cui sono appena entrati, i membri sentono che un certo grado di impegno entri nello scopo dell’organizzazione. Più l’obiettivo è l’ideale, più è il caso. Tuttavia, in queste giovani organizzazioni, i membri non hanno ancora avuto l’opportunità di costruire forti relazioni sociali tra loro. Il cambiamento delle relazioni sociali è abbastanza indifferente. Al contrario, nelle organizzazioni anziane, esistono forti relazioni sociali e l’intrattenimento del loro cambiamento è il tema della resistenza. Nel tempo, inoltre, i membri hanno deliggiato un’organizzazione l’organizzazione stessa e gli interessi acquisiti alla sua continuazione. Apprezzano, a differenza del caso di giovani organizzazioni, cambiamenti degli obiettivi, che possono essere aggiunti che sono DENUS più cinici AC il tempo e l’esperienza, per aiutare la sua sopravvivenza o addirittura semplicemente promuovere la sua crescita.
Appare, in sintesi, che come organizzazioni invecchiano i loro obiettivi diventano più flessibili e le loro strutture sociali più rigide, ma che in ogni caso resistono al cambiamento nella struttura dei punti.
Teorie dei cicli di vita delle organizzazioni

In aggiunta, una teoria evolata, Ricorda a quello di Dale per le dimensioni, è stato anche formulato per età33. In realtà collega il tempo e la crescita dell’organizzazione, senza specificare l’unità di misura, ed essenzialmente si applica alle imprese, e anche tra loro a coloro che sperimentano un piano di crescita moderato per un lungo periodo di tempo.. Le imprese di crescita rapide e più lente sono eccezioni a cui speculazioni che OESTE.

È postulato per primo che l’età coinvolge il passaggio attraverso una serie di fasi, una doppia caratteristica di questa mattina. Da un lato, ogni fase intermedia è allo stesso tempo un effetto della fase precedente e una causa della fase successiva. D’altra parte, il processo costituisce un meccanismo di volo in avanti. Per passare da una fase all’altra, la compagnia deve trascorrere crisi del trasser, ma la crescita deve continuare. Dopo ogni crisi, se è superata, la Società deve passare alla fase successiva e non può essere in grado di rimanere in grado di ristagnare o rinunciare a una fase precedente.
La prima fase è quella della creatività. Consiste nell’orbita di una piccola organizzazione imprenditoriale, caratterizzata da legami informali e forti tra quelli coinvolti nella sua crescita. Se si toglie gli accessi, si verificherà una crisi della leadership. A un certo punto verrà sentito la necessità di funzionalità manageriali, SOUNT assente tra fondatori / imprenditori in quanto richiedono qualità diverse, di gestire professionalmente la crescita. Se questa crisi è stata risolta, il che non è certo perché i fondatori lasciano a malapena il luogo o gli ordini agli altri, quindi apre una fase di gestione caratterizzata dall’efficacia della gestione. Tuttavia, il tempo di AC, comporterà un’organizzazione più formalizzata, più gerarchica e standardizzata. Se la crescita continua, porterà a una crisi autonomia. La gerarchia centrale e pesante non è più adattata a un’organizzazione differenziata, dirrificata e complessa di denuncia. Le regole Slita del Vertice ostacolano coloro che sono a contatto con il terreno e che non prendono ulteriori iniziati, sono più necessari. Se la crisi autonomia si risolve a sua volta, che non è sicura perché, da un lato, è difficile per coloro che detengono l’autorità totale per rinunciare a gran parte delle loro responsabilità, e d’altra parte, è proprio come Difficile a coloro che non sono abituati ad esso e che potrebbero non averlo, o più, il gusto per assumerli e prendere decisioni stesse, quindi apre una fase di delegazione. Se c’è l’espansione continua, i manager delle divisioni decentralizzate, soggetti ai soli controlli finanziari e alla gestione da eccezione, diventerà molto, quindi troppo autonomo.

II comporterà un mazzo di crisi il cosiddetto “controllo” Da un’organizzazione balcanizzata in cui non accettano più vincoli da parte dei loro superiori della Generale Gestione, sulle loro operazioni totalmente facili. Va notato a questo punto che un ritorno alla centralizzazione è allettante, ma causerebbe il fallimento perché l’organizzazione è troppo grande e variava anche per essere gestita. Se l’organizzazione sopravvive alla difesa dei loro territori dai baroni, quindi aprire una fase di coordinamento.Ciò sarà caratterizzato dall’istituzione di meccanismi specifici, come le procedure di formalizzazione, un’articolazione di gruppi di prodotti nei centri di profitto, l’aumento del numero di dipartimenti funzionali, la centralizzazione di determinate funzioni presso la sede (come i sistemi informativi), il Costruzione di un’immagine e un’identità dell’azienda. Questi consentiranno una migliore assegnazione di risorse.
Questa moltiplicazione degli strumenti di gestione comporterà una crisi di accumulo di procedure complesse. Incoronati l’uno sull’altro senza l’utilità di quelli esistenti che mai mettono in discussione, causeranno una crisi di relazioni operative e funzionali e una proliferazione di programmi dannosi per l’efficienza.
Se questa crisi è risolta, e non è facile Per eliminare i programmi in cui gli interessi acquisiti sono uniti, attraverso gli esperti funzionali che hanno creato i precedenti sistemi e quelli delle operazioni che hanno fatto affidamento sulle procedure formalizzate, quindi, l’organizzazione entrerà in una fase di collaborazione interpersonale e autorità condivisa. Sarà configurato sistemi di gestione del team, “Task-Forces”, Gestione per confronto delle viste. La modalità di controllo diventerà più sociale che formale. Tuttavia, se la crescita continua, dopo un po ‘, questo nuovo clima sarà scarsamente vissuto e sostenuto da alcuni perché creatore di stress e ambiguità psicologica. Lo sviluppo di strutture di matrice e programmi di formazione sarà solo parzialmente Pacele questi svantaggi. Una crisi chit rischia di aprire poi, della saturazione psicologica dei dirigenti, dell’assorbimento della privacy nella vita professionale a cui riceverà risposta, se si risolve a sua volta, da una fase di annullamento della dual strutture. Di azione e riflessione, lo stabilimento Di “Business Unit”, organizzazione della vita professionale e personale dei dirigenti, degli anni sabbatici dell’AC, del coinvolgimento nella vita civica, “Intrapreneur-ship”, “co-opetizione”, delusione della creatività, ecc.
Questo modello presenta l’interesse di focalizzare sia sulla necessità di anticipare il cambiamento e la natura intrinseca dell’illusione dell’organizzazione del problema oltraggio per la sua sopravvivenza.
La teoria così formulata da Greiner si svolge in una serie di analisi che si concentrano sull’evoluzione delle organizzazioni Nel tempo, cercando di deliberare modelli di servizi di vita di organizzazioni. Sebbene questi siano basati su diversi fenomeni organizzativi come strutture organizzative, strategie, problemi funzionali, mentalità dei membri, l’ambiente, l’enfasi sulle principali attività organizzative, sono state raccolte e diffuse in un unico modello quadrifaso14. Il primo è imprenditoriale, caratterizzato da creatività, innovazione o formazione di una nicchia. Il secondo è Collecti, AC una forte coesione e un marcato coinvolgimento nell’organizzazione. Il terzo è formalizzazione e controllo, inducendo silenzio e istituzionalizzazione. Il quarto è caratterizzato sviluppando una struttura e un adattamento. Il modello si ferma qui, alla maturità delle organizzazioni, solo un autore considerando una fase finale di declino e scomparsa15.
Il punto importante derivante da queste analisi per la gestione strategica è che, secondo tutti gli autori spesi in revisione, questi dir Le fasi sono caratterizzate da diverse attività organizzative, strategie e strutture. Di conseguenza, diversi criteri per la valutazione dell’efficacia delle organizzazioni dovrebbero essere utilizzati in ciascuna fase.

Età delle industrie organizzative

Tuttavia, il contributo più originale nell’età delle organizzazioni rimane quello di Stinchcombe’6. Rileva che le strutture attuali di determinate organizzazioni sono legate al periodo in cui i tipi di industria a cui appartengono sono apparsi nella storia e non all’età dell’organizzazione stessa. Sulla base dei dati dell’Ufficio dei censimenti degli Stati Uniti, distingue quattro gruppi di industrie: pre-fabbrica, inizi del diciannovesimo secolo, età ferroviaria e moderno. I tipi di organizzazione appartenenti a ciascun gruppo diverso in termini di alcuni fattori strutturali isolati: l’uso di aiuti familiari (occupazione dei familiari) nel caso, la percentuale di dipendenti che detiene posizioni dei dipendenti, la percentuale di amministratori (dei dirigenti sarebbe stato detto in Francia ) che hanno una formazione identica a quella delle professioni liberali. Questi modelli sono apparsi, si sono evoluti molto rapidamente e adottati una determinata forma relatizzata a questi parametri.

Le industrie del periodo di pre-fabbrica (fattorie, costruzione, vendita al dettaglio, hotel) hanno molti altri lavoratori di self-catering e aiuti familiari (non pagati) rispetto ad altri.
Le industrie apparse all’inizio dell’inizio del Il diciannovesimo (tessile, abbigliamento, banche, ecc.) Non utilizzare assistenza familiare, continuare ad essere guidata dai membri della famiglia, hanno un’elevata percentuale di posizioni dei dipendenti e sono burocratizzate, ma solo. —Desto dei proprietari e della gestione generale.
Le industrie del percorso di ferro (ferrovia, miniere di carbone) non sono praticamente più led dalle famiglie dei proprietari, ma sono da parte dei dipendenti dei dirigenti e sono burocratizzati alla cima. Le industrie di età moderna (trasporto aereo, automotive, prodotti chimici, produzione di energia elettrica) sono completamente burocratizzati, utilizzano tutti i dipartimenti intere composti da funzionali con formazione professionale della professione liberale e / o quadro.> H. Mintzberg17 conferma e estende l’analisi di Stinchcombe in termini di parametri che non aveva studiato e una quinta era (dopo il 1950) AC Le industrie che appaiono negli anni ’70 e ’80 (aerospacc, elettronica, consulenti, ecc.) Chi ha anche caratteristiche speciali e formare un quinto periodo.
Stinchcombe giustifica queste differenze, incredibile per le organizzazioni che funzionano in concomitanza nel nostro tempo, per 3 motivi: da un lato la forma originale può molto essere il più efficiente per un determinato industria a lungo quanto certo Le condizioni tecniche ed economiche essenziali non cambiano; D’altra parte, il mantenimento delle tradizioni, la protezione degli interessi acquisita o una posizione ideologica fortemente indicata attorno a determinati valori potrebbe aver conservato un tipo di struttura; Infine, il tipo di organizzazione può beneficiare di un monopolio quasi o assicurato di una base slese.
Naturalmente, va notato che l’argomento di Stinchcombe, così come le osservazioni Aldrich19, si basa su un determinato tipo di classificazione delle industrie . I diversi risultati potrebbero essere stati ottenuti mediante l’uso di un’altra modalità di classificazione seguendo altri criteri. Tuttavia, va notato che il trasferimento di categoria non è impossibile. Ad esempio, è affascinante recuperare che quando il TGV francese ha raggiunto la velocità dell’aeromobile, quindi è stato gestito AC dai mezzi che erano la gestione dell’aviazione, come i prezzi differenziati secondo gli orari, una prenotazione obbligatoria E anche il sistema “Socrates” di Sinister comprato (molto costoso) alle compagnie aeree americane.
Tuttavia, inoltre, sembra difficile separare lo studio dall’età e quella delle dimensioni. Alla fine è l’età dell’aspetto del tipo di organizzazione e non dall’età dell’organizzazione da solo.
I risultati ottenuti, tuttavia, rimangono molto interessanti e porre domande. In particolare, sottolineano che scriviamo quando esaminiamo le teorie più recenti dell’organizzazione: facciamo alcuni progressi tecnici che il numero di organizzazioni di sfruttamento (le ferrovie ad esempio) non potevano essere indebolite o almeno selezionate prima delle forme di strutture sociali appropriate per i loro Il funzionamento (grande impresa) è stato decoubled? Va notato che ciò equivale ad irrealizzare la solita relazione causale (Innion, mezzi di sfruttamento, organizzazione) e considerare che l’Organizzazione di organizzazione, Orga-Nitial, deve precedere l’integrazione tecnologica, la tecnologia, in modo che possa essere deliberata.

Si tratta di un punto chiave su cui i dibattiti erano Treble e Ci terrà più a lungo delle altre variabili che abbiamo in programma. Lo studio di Joan Woodward2 “è in questa zona un lavoro pionieristico che deve essere mantenuto per iniziare l’analisi. Negli anni ’50, ha studiato l’organizzazione e le strutture di 100 aziende del sud-est dell’Inghilterra nell’industria manifatturiera AC l’obiettivo di verificare l’applicabilità dei requisiti delle teorie tradizionali e delle relazioni umane, in particolare un interesse per la questione delle relazioni funzionali / operative. Include differenze significative che spiega dalla tecnologia utilizzata dall’azienda. Ciò si trova sulla scala successiva Ciò riflette la complessità tecnica, dal più semplice al più complesso, espresso in termini di controllo della produzione e del processo prefidato dei suoi risultati21.

– Produzione mediante unità o piccola serie:

– Produzione di unità alle specifiche del cliente;

Produzione di unità tecnicamente molto complesse (prototipi, ad esempio);
– Fabbricazione di attrezzature pesanti per fasi ;

– Produzione di piccole serie agli ordini dei clienti;

– Produzione di massa o ampia serie:
– Produzione di componenti di grandi dimensioni, assemblee successive;
– produzione in una vasta gamma di linee di montaggio;

– Produzione di massa;

– Produzione continua:
– Combinazione di una produzione di flusso continuo AC Preparazione successiva in grandi quantità;
– Produzione intermittente di sostanze chimiche in una fabbrica multifunzionali su un flusso continuo;> – Produzione di flusso continuo di Una varietà di liquidi, gas e cristalli.

Questo elenco rappresenta una crescente complessità, in termini di controllo del processo di produzione e pre-travibilità dei risultati. È totalmente indipendente dalle dimensioni delle aziende. J. Woodward scopre relazioni lineari o curvilinee tra le sue dimensioni dei tipi di tecnologia e la variazione di determinate caratteristiche della struttura. Stando ad esempio, la diretta estensione del controllo del General Manager, il rapporto del numero di dirigenti del personale totale La forza lavoro e il numero di nimance di gestione, la lunghezza del canale Scalare comando, la dimensione del gruppo leader, quindi aumenta le scale della complessità tecnologica.
nella parte INRSSE. Rapporto di lavoro diretto (cioè direttamente utilizzato per la produzione) In relazione alla forza lavoro indiretta, il rapporto tra lavoratori manuali rispetto ai dipendenti e al coaching, il rapporto salariale totale dei costi e tutti i costi salariali variano in funzione della complessità tecnologica. Per una serie di altre variabili la relazione diventa curvilinea. In un caso è il primo crescente, dalla produzione all’unità con la produzione di massa, quindi scendendo allora. Ciò sta accadendo per l’estensione del controllo della supervisione della produzione in prima linea, la separazione dell’amministrazione della produzione della supervisione fattuale delle operazioni di produzione, la quantità delle comunicazioni scritte, l’uso di procedure di controllo e sanzioni, la specializzazione tra Funzioni operative e funzionali. Infine, la relazione è curvilinea, ma in una produzione intensa, decrescente per produzione di unità, quindi aumentando per un’ultima serie di variabili di strutture: quantità di comunicazioni rballive, ambiguità del ruolo dei compiti e delle responsabilità, numerosi dipendenti qualificati.
Da un lato, questi risultati di Prost che le prescrizioni della teoria tradizionale sono davvero adattate a un tipo di attività: produzione di massa. Per altre modalità tecnologie, altre caratteristiche della struttura prevalgono in pratica. Oltre a ciò, Woodward ritiene che tre principali tipi di tecnologia che includano le sue 11 definizioni dettano le strutture dell’organizzazione. Per ciascuna delle 3 grandi categorie (unità, massa, continue) e per ogni caratteristica della struttura dell’organizzazione, c’è una “vestibilità” intorno alla mediana vicino alla quale le imprese più efficaci si ritorrontevano. Vale a dire che in ogni categoria di tecnologia, le imprese più vicine alle caratteristiche dell’organizzazione mediana di questa categoria sono le più efficaci, vale a dire, nella definizione del criterio dell’efficienza del Woodward, avere i migliori risultati finanziari e la migliore reputazione. Ad esempio, le 5 aziende di tecnologia di produzione di massa di successo presentano una marcata differenziazione per la differenziazione rica, accentuate da delegazioni di autorità e strutture molto formali e una lunga linea, ecc. Ci sono strutture adattate. Ad ogni tecnologia e non buone strutture in se stessi in ogni caso. Questa conclusione da solo è già un assunzione di capitale. Le teorie tecnologiche di Woodward sono state anche criticate e infermie e conferme sperimentali. Altri modelli di influenza tecnologica sono stati proposti in particolare da Perrow22 e Thompson-5 e saranno menzionati in seguito. Va anche notato, in particolare, tra le esperienze di audit, che il lavoro del Gruppo Aston che abbiamo precedentemente menzionato nel capitolo 2 su un campione di aziende britanniche di Midlands relativizzano i risultati di Woodward. Tra i sette criteri che studiano come influenzando la struttura, quella delle dimensioni e quella della tecnologia non sono i più influenti, di gran lunga, come abbiamo visto analizzando il loro contributo allo studio della burocrazia.Distinguono bene la strutturatura e la concentrazione come più influente. Il ruolo della tecnologia24 è basso, anche se marginalmente, l’impatto della produzione “unità”, rispetto alla tecnologia “principale” dell’intera azienda è Woodward. Ad esempio, sarà quello di un laboratorio di utensili in un impianto di produzione di massa. Cioè, la tecnologia può conservare un impatto significativo presso il NIA del workshop, il livello di produzione, ma avrà un’influenza molto più bassa sulle forme e le strutture dell’organizzazione a Niux più elevata dalla Gerarchia e nell’organizzazione più globale.

C’è anche la Mintzberg dimostrando chiaramente che la fonte dei problemi sorge probabilmente dalla difficoltà di definire un concetto fluttuante e complesso allo stesso modo della tecnologia.
Il modello di Perrow26 merita anche di essere notato. Spiega il concetto di tecnologia come variabile esplicata al di fuori del campo delle imprese industriali e ben oltre la struttura.
In questo contesto, la tecnologia, considerata il lavoro svolto nelle organizzazioni, è la caratteristica essenziale che definisce ciascuno di essi: le organizzazioni sono considerato come sistemi che operano per il lavoro da realizzare, vale a dire per applicare tecnologie alle materie prime per causare modifiche e non per ottenere decisioni in cui i processi cooperativi, che sono solo le conseguenze del fenomeno centrale.
La tecnologia è quindi La variabile indipendente e la struttura (come gli individui sono posti per l’uso) e gli obiettivi dipendono dalle variabili. Questa analisi della relazione effetto-effetto è innovativa e sorprendente a priori, in questa fase della nostra analisi, ma lo scriviamo più tardi.
per le organizzazioni, ciascuna considerata nel suo complesso e non in un particolare aspetto, tecnologia, la tecnologia è una base di analisi ATTI. Può essere definito come azioni che un individuo realizza su un oggetto (la materia prima) AC o senza strumenti per apportare modifiche. Questo oggetto può essere l’hardware come una persona o un simbolo. Al fine di realizzare questi cambiamenti gli individui coinvolti nel processo interattivo; La forma di queste interazioni costituisce la struttura dell’organizzazione. L’ulteriore interesse speciale di questo progetto è quello di prendere in considerazione la tecnologia solo nell’aspetto del processo materiale di elaborazione della materia prima, ma come concettualizzazione del processo di elaborazione e materia prima su due dimensioni.
Rispetto al primo aspetto, la prima dimensione è quella del numero di casi eccezionali da trattare durante l’esecuzione del lavoro sulla materia prima (varietà). Il secondo è la natura del processo di ricerca messo in atto quando si verificano questi casi eccezionali (analizzabilità). Ci sono due tipi di processi di ricerca. Il primo include la ricerca che può essere condotta su base logica e analitica. I.e Secondo tipo di processo di ricerca appare quando il problema è vago e così concettualizzato che è praticamente non analizzabile. La ricerca è eccezionale, non di routine e non c’è programma per portarli fuori. In questo caso, non vi è alcuna ricerca formale, ma si disegna nella sua esperienza o nella sua intuizione o siamo basati sulla fortuna. È possibile attraversare queste due dimensioni.
D’altra parte, queste tecniche vengono applicate a una materia prima. L’analisi delle caratteristiche di quest’ultimo influenzerà anche le caratteristiche delle tecniche da applicare. Anche lì sono coinvolte due dimensioni. Comprendere la sua natura permette di controllarlo meglio e trasformare l’AC più precherietà ed efficienza. Questa natura può quindi essere buona o poco conosciuta e intesa.
Un’altra caratteristica essenziale della materia prima è, d’altra parte, la sua sezione o variabilità. Segue il fatto essenziale che possa essere trattato standardizzato (ad esempio una chiamata dal contingente o dalla plastica) o se deve essere oggetto di regolazioni continue (ad es. Malato mentale o lussuoso cotto). Queste due dimensioni anche se probabilmente interagiscono, credono anche di attraversare.
Inoltre, è chiaro e ovvio che le caratteristiche della materia prima e caratteristica della tecnologia sono correlate e parallele. Ad esempio, le organizzazioni cercano in modo uniformemente standardizzare la loro materia prima per ridurre al minimo i casi in circolazione che possono verificarsi durante l’applicazione tecnologica.È ovviamente più facile fare scarpe di plastica che in pelle di lusso e ci vuole una maggiore supervisione per formare chiamate della quota che per cercare di curare i pazienti mentali. Quindi, le due matrici sono collegate. Passare dalla tecnologia non di routine alla tecnologia di routine prevede una riduzione della variabilità della materia prima che crea meno eccezioni e un passaggio attraverso la casella “Artisanal”. Anche la comprensione e la conoscenza della materia prima coinvolgono tecniche analitiche che possono analizzare meglio i problemi AC un passaggio attraverso la casella “Engineering”.

Si può passare dalla cella 1 alla cella 2 aumentando il numero di casi trattati, i clienti, cioè la quantità di produzione in quanto ciò salva il tuffo e riduce il numero di casi che dovranno essere considerati eccezioni , per accumulo di conoscenze sperimentali. Se, inoltre, le conoscenze tecniche stanno migliorando e aumentate, l’affidabilità delle procedure di analisi standard e delle modalità del decisore è sostenuta e passa dalla cellula 2 alla cella 3- se i due meins si verificano. Allo stesso tempo, uno passa dalla cella 2 alla cella 4.
oltre, il perrow conserva quattro variabili chiave che caratterizzano la struttura dei punti in un’organizzazione, su due dimensioni. Due di loro sono legati al controllo: sono il grado di discrezione che un individuo (o un’unità) veda nell’esecuzione della sua macchia, e il suo potere di mobilitare risorse rare e definire i problemi. E situazioni (e quindi parzialmente determinare gli obiettivi alla sua Nia). Due altri sono correlati al coordinamento: questo può essere fatto dall’applicazione delle regole logiche di un processo definito in anticipo, quindi mediante IFICAZIONE / Programmazione o Feedback (feedback) in una modifica negoziata. Inoltre, distingue 3 zone formali in un’organizzazione: iFication e il design; controllo tecnico, produzione e supporto di marketing; e supervisione della produzione e NTE. Le quattro variabili saranno più o meno alte (categorizzate in alto o bassa) in ciascuna delle zone, definendo così una struttura specifica dei punti per ogni organizzazione. Le strutture sociali derivanti dalle interazioni tra individui indipendentemente dagli individui da realizzare da individui, quindi tre categorie di obiettivi (dal sistema, indipendentemente dai prodotti; relativi alle caratteristiche dei prodotti e dei derivati; indipendente dagli altri due). Questo telaio è stato esposto qui Brièly, ma molto più raffinato nell’articolo di Perrow, quindi consente di utilizzare la tecnologia definita per un’analisi ATI delle organizzazioni. Certamente l’approccio ha bucato i suoi limiti della completa omissione del ruolo dell’ambiente sociale e culturale e nell’introduzione di una tipologia discreta, mentre probabilmente è in pratica piuttosto di continuum meno facilmente separabile in categorie. Tuttavia, ha il vantaggio di eleggere tale struttura e obiettivi di obiettivi in una certa misura adattarsi alla tecnologia utilizzata. Questo induce la struttura dei punti, che introduce i limiti alla struttura sociale, che per sé traccia i limiti di natura molto generale per gli obiettivi dell’organizzazione. Compreso così, perché rideremo nel capitolo 15 che l’imperativo tecnologico ha solo conseguenze limitate, la teoria richiama l’attenzione sul fatto che le organizzazioni della categoria per categoria, come di solito sono generalmente progettate, senza esaminare le loro tecnologie in anticipo. Una setta può, ad esempio, essere più vicina a una società redditizia di una chiesa o una scuola di prigione di un’altra scuola.

La strategia

La nozione di strategia organizzativa è di per sé estremamente complesso. È oggetto di concettualizzazioni che sono cambiate nel tempo e stanno progredendo raffinati27. Ci affidiamo qui sulla definizione iniziale più semplice e di base: la strategia dell’organizzazione è l’edizione degli obiettivi e delle indicazioni di azione per raggiungere questi obiettivi, razionalmente e in un determinato ambiente. È chiaro che questa definizione è ancora molto immersa nella teoria tradizionale dell’organizzazione. Implicitamente qui non c’è dubbio sulla persona di coloro che sviluppano la strategia: sono i leader, che confondono AC all’organizzazione. Non vi è alcun dubbio sulla natura razionale dei gradini o sulla certa natura dell’organizzazione dell’organizzazione e della sua capacità di conoscerla.Tuttavia, la tradizionale razionalità pre-assunta della stessa organizzazione e il suo funzionamento è già stata seriamente scossa dalla nostra revisione delle teorie strutturali-funzionalisti e delle relazioni umane, sarà ancora di più nei capitoli 7 e seguenti. Allo stesso modo, i postulati di certezza sull’ambiente e l’identificazione dei leader all’organizzazione saranno in discussione successivamente. Tuttavia, il Niau alle teorie delle relazioni strategiche / strutture che analizzeremo, questi postulati possono essere considerati come basi sufficienti per una breve presentazione degli elementi essenziali dell’impatto della strategia strutturale.> Chandler28 ha studiato la storia del più grande e Le aziende più potenti negli Stati Uniti, compresi General Motors, Deck, Standard o di New Jersey, Sears e Roebuck, analizzati casi per caso del 1909-1959. Deduce che i cambiamenti di strategia della società precedono e sono le cause del Modifiche della struttura. Le aziende che offrono una gamma e una quantità limitata di prodotti hanno avuto l’origine delle strutture centralizzate. La dimensione di Ixur è cresciuta nel loro mercato e domanda per il loro prodotto. Poi diriffano le loro gamme per condidere questi mercati, ingrandisci e conquistare nuovi. In tal modo, hanno dovuto modificare le loro strutture per poter condurre efficacemente queste strategie. Produrre importi significativi, dipendono da pochi fornitori, che li ha portati a un processo di integrazione inclusiva. Avere dirittero i loro prodotti, hanno dovuto creare dipartimenti speciali accusati di questi nuovi prodotti per la produzione e distribuirli in modo più efficace. La struttura estremamente centralizzata era inefficiente per gestire un’organizzazione le cui dimensioni e dildi erano notevolmente aumentate. Gli aggiustamenti strutturali erano necessari per gestire espansioni geografiche, funzioni, alette delle gamme di prodotti. Le strategie di crescita e di dirsificazione hanno dato origine a una struttura divisa. In altre parole, la struttura segue la strategia, stessa Eliles per sfruttare al massimo le condizioni dell’ambiente esterno, in particolare il mercato e i suoi cambiamenti.

Chikp ha continuato le analisi di Chandler refinantano il concetto di scelta strategica per l’organizzazione . Anche se li esaminiamo ora, le proposte di cui elegge sono infatti elaborate in risposta alle teorie che valuteremo più tardi, in particolare nel capitolo 13, e che metterà l’accento sull’impatto dell’ambiente. Sulla struttura e il Carattere dominante di questa influenza esterna. Bambino ritiene che le scelte di obiettivi e corsi da seguire per raggiungerli siano il fatto della coalizione dominante nell’organizzazione che può essere proprietari, i fondatori o qualsiasi altro gruppo che controlla la direzione. Ci sono certamente vincoli sulle scelte di questi leader (ad esempio concorrenti, sindacati, fornitori, regolamenti commerciali), ma sono mediatizzati, presi in considerazione dagli ufficiali che scelgono gli obiettivi, i metodi per raggiungerli, il personale e le tecniche di controllo e Allo stesso tempo costruire la struttura.
L’argomento è triplo: in primo luogo, coloro che fanno le decisioni strategiche, il gruppo dominante, ha una grande autonomia e selezionerà un’opzione preferita tra più filiali di alternative e possibili scelte, Anche se sono già posizionati in una determinata posizione. Le organizzazioni non sono condannate a reagire semplicemente agli stimoli oa ripetere il passato. Ad esempio, un negozio può scegliere il suo tipo di clientela, un ospedale privato destinata a un tipo di paziente, ecc. Una società può essere definita e ridefinita, stessa, la sua missione e i suoi mercati. Ad esempio, un produttore di computer può decidere che il suo mercato sia il trattamento delle informazioni e copre la gamma di prodotti che vanno dalla macchina da scrivere satellitare delle telecomunicazioni. In India, può segmentare il suo mercato e stabilirsi su una nicchia stretta che domina come quella delle workstation, o sistemi molto grandi.
un NIAU di prestazioni basse può portare i leader a rimodellare le strutture, a condizione che identifichino il strutture presenti e non per esempio l’incompetenza o la pigrizia dei subordinati, come causa di questa bassa performance, e anche a condizione che percepiscano le possibilità delle strutture alternative.
Nel secondo posto, il bambino elegge il punto essenziale che l’ambiente -La relazione -Business è biunivocal.Se l’ambiente influenza la struttura dell’organizzazione, l’organizzazione può anche a volte influenzare il proprio ambiente, manipolarlo e controllarlo, legalmente o illegalmente da accordi, posizioni dominanti, fusioni e acquisizioni, lobbying, co-opation. Forze importanti, tavole incrociate, Ecc. Infine, in terzo luogo, sottolinea il bambino, che è anche molto importante, che le caratteristiche obiettive dell’ambiente dovrebbero essere separate dalla loro percezione da parte del Gruppo. Leader e la valutazione che fanno. Ciò che conta non è l’ambiente così com’è, ma le opportunità e i vincoli presenti, che sono percepiti o ignorati dai leader. Gli individui improvvisamente percepiscono in modo errato ciò che li circonda. Le loro scelte strategiche, che influenzeranno la struttura dell’organizzazione sono quindi prese senza compulsoricamente la riflessione sulla base delle caratteristiche effettive dell’ambiente, ma solo in relazione alle interpretazioni che fanno sulla festa che hanno percepito.
ARGOMENTO STRUTTURALE STRATEGIA continua a essere discusso. È chiaro che possiamo negare solo che la strategia esercita un’influenza sulla struttura delle organizzazioni, direttamente o indirettamente. Qual è il soggetto del dibattito, infatti, è da un lato l’importanza e il grado di questa influenza e, d’altra parte, se i postulati della razionalità delle decisioni, la conoscenza dell’ambiente e l’identificazione del processo decisionale strategico in L’organizzazione per il processo decisionale dai leader, quando vengono sollevati, non restituire l’influenza della strategia. Questo dibattito deriverà AC Le teorie dell’Ambiente Dominarion analizzate in seguito nel Capitolo 13. Inoltre, i seguenti capitoli porteranno immediatamente luce su alcuni di questi punti. Nota comunque con molltà che le teorie meritiamo di esaminare e quelle che vedremo se stessi attaccati a due progetti diversi. Alcuni Sonr Normisi (ad esempio, AC Tale tecnologia richiede tale struttura) che altri sono esplicatizzati (tale strategia porta a tale struttura in tali circostanze).

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