A partir de la observación de que el reemplazo de un agente es el mayor costo de las opciones, la pregunta que está sucediendo por qué palancas El director puede garantizar que las acciones del agente estén alineadas con sus propios intereses. Jensen y Meckling Target 2 formas de lidiar con este riesgo y, por lo tanto, reducir los costos de la agencia.

El principal puede intentar controlar todas las acciones y decisiones del agente. Pero los estudios realizados sobre el tema (Alexander H. y Paperot M., 2000) demuestran el alto costo y la baja eficiencia de estas estructuras de control. Luego, la principal puede intentar alinear los intereses del agente a través de varias palancas de motivación. Cuando el agente resulta ser el líder de la compañía, esta convergencia de interés se vuelve más que nunca esencial para el director. Finkelstein y Boyd han ilustrado ampliamente en su estudio sobre la importancia de los líderes (1998); Este último, por poco que tengan una verdadera latitud de acción, desempeñan un papel crítico en el éxito o el fracaso de sus negocios.

Como tal, la remuneración aparece dentro del La teoría de la agencia como un instrumento importante para asegurar esta convergencia de interés entre las dos partes. Fijado dentro de un contrato de agencia (de la teoría del mismo nombre), una remuneración variable que es sensible al desempeño de la empresa, participa al alinear los intereses del oficial en los del accionista. Por lo tanto, el accionista debe poder proponerle al líder un sistema de compensación que hace que el líder de solidaridad del desempeño de la empresa. La remuneración puede ser de dos tipos (fijos y variables) y puede responder a dos lógicas (inmediatas y retrasadas). El sistema de compensación es, por lo tanto, una compensación mixta fija y variable, de acuerdo con una lógica que puede ser inmediata o retrasada.

para responder a los desafíos propuestos por la teoría de la Agencia L y garantizar la convergencia de interés entre el accionista y el líder, la compensación variable generalmente se considera como un mecanismo de reajuste efectivo que canaliza y dirige uno de los principales criterios de rendimiento de la persona: motivación.

Como lo demuestra la teoría de la anticipación (» la teoría de la expectativa », desarrollada en 1964 por V. vtroom), un individuo motivado positivamente adopta una actitud que lo colocará en una posición para alcanzar el objetivo establecido. . En resumen, VROOM demuestra que el nivel de motivación afecta directamente el nivel de desempeño del individuo. Esto fue confirmado por múltiples estudios como Milovic y Newman (2008), lo que demuestra que los ejecutivos motivados por la remuneración variable mejoran significativamente su rendimiento.

La remuneración que dice la remuneración es el salario y bonificaciones pagadas mensualmente y anualmente. Puede reducir el riesgo de comportamiento oportunista a corto plazo. Este último sabe que si su acción diaria no está de acuerdo con los objetivos operativos del accionista, no tocará los bonos esperados o peor, se aterrizará en el campo y no afectará ningún salario.

Los riesgos de oportunismo a largo plazo pueden reducirse mediante la remuneración diferida. De hecho, el líder sabe que este tipo de remuneración (opciones de acciones, beneficios de indemnización) depende de su capacidad para cumplir con los objetivos estratégicos establecidos por el accionista. En resumen, cuando se trata de definir un paquete de compensación para el líder, el accionista debe preguntar cuáles son los objetivos prioritarios para su compañía. Los objetivos más operativos requieren una acción a corto plazo, mientras que los objetivos estratégicos se basan en una estrategia a largo plazo. Varios estudios muestran que la compensación más inmediata es más que la compañía puede cumplir con los objetivos a corto plazo (por ejemplo, fortalecer su posición en un mercado). Por otro lado, las compañías que promueven la remuneración diferida alcanzaron más fácilmente los objetivos a largo plazo (por ejemplo, optimizar su desempeño financiero).

Alexander H. y Paperot M. Efectividad del control Estructuras y líderes enraizando, estrategia de control de finanzas. 2000

Finkelstein y Boyld. ¿Cuánto importa CEO?El rol de la discreción de la gestión en el establecimiento de la compensación del CEO de la Academia de Gestión Diario – 1998

div. «

vroom, trabajo y motivación, Nueva York: Wiley, 1964

Milkovic G. et Newman J. Compensación. McGraw-Hill Irwin. Capítulos 1-8. 2008

AUTEUR: Valentin de Turckheim, consultor, RH-Management

Dejar un comentario

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *