1 – Introdução

  • 1 para a análise do caso perto de Kodak, veja Lucas e Goh (2009).

1 “As tentativas de entender a operação dos setores e sistemas mais amplos devem ter em conta o fato de que a adaptação muito flexível à mudança provavelmente não é uma característica do comportamento das empresas individuais “(Nelson e inverno, 1982, p.134). A história econômica é rica em casos de empresas que não foram capazes de negociar a adaptação às transformações das condições de prática de sua atividade. Tripas e Gavetti (2000) descrevem com Polaroid um caso próximo ao vivido pela IBM, duas décadas antes, enfrentando a aparência do computador individual. Desde o início dos anos 80, os funcionários da Polaroid fizeram a prioridade digital. Um protótipo estava pronto em 1992 e uma primeira colocação no mercado ocorreu em 1996. No entanto, a empresa se aposenta do mercado digital no final da década de 1990. No final da reestruturação múltipla, a Polaroid não é mais hoje do que um pequeno jogador em o mercado da imagem1.

  • 2 leonard-barton (1992).
  • 3 schein (1983).

Os obstáculos à adaptação dos negócios têm sido objeto de desenvolvimentos teóricos significativos. A literatura evolutiva, bem como os autores da “visão de recursos” na gestão estratégica, particularmente insiste na rigidez das habilidades, conseqüências do caráter “dependente da trilha” de sua trajetória da evolução2. Mas a capacidade de adaptação também é prejudicada pela inércia das representações, crenças, valores dos tomadores de decisão … e no final da cultura corporativa3 que condicionam a forma como seus membros representam seu ambiente, suas ameaças e sua ameaça oportunidades e as melhores maneiras de respondê-las. Assim, a TRIPAS e a Gavetti interpretam o fracasso da polaroid menos como o efeito de uma dificuldade de seguir a ruptura tecnológica que, como a conseqüência tardia de uma crença de que alguém não ganha dinheiro com o dispositivo, mas com o filme. Lucas e GOH (2009) analisam o aborto da Kodak, como resultado de dificuldades fundamentais da transição para a transição “pensamento numérico”, em particular por uma subestimação persistente do potencial de mercado associado com a nova tecnologia.

  • 4 veja também a indústria de relógio franco-suíço voltada para a revolução de quartzo no (…)

3comme ilustra o caso de fotografia digital4, A dificuldade de se adaptar a uma transformação radical e rápida das condições básicas setoriais não é observada apenas na escala de empresas isoladas; Pode marcar um setor como um todo. Esta dimensão coletiva da dificuldade de adaptação pode, obviamente, ser a consequência de que as mesmas causas produzem os mesmos efeitos na escala de cada uma das empresas do mesmo setor. Essa interpretação é particularmente relevante quando uma área mostra uma tecnologia disruptiva, associada a outro paradigma tecnológico, que apela a questionar a base de habilidade da empresa. Mas a convergência na inércia também pode resultar de representações compartilhadas que homogeneizar como interpretar a evolução do meio ambiente e boas formas de responder a ela. A ideia da existência de uma cultura setorial susceptível de afetar a trajetória geral de um setor de atividade foi desenvolvida em particular pelo SPENSE (1989) através da noção de “receitas setoriais” (receitas da indústria).

P> Artigo é dedicado à questão do impacto da inércia das representações sobre a dinâmica setorial. Seu objetivo é duplo. É o primeiro a esclarecer uma estrutura teórica para projetar como as representações dos atores afetam o comportamento das empresas e as trajetórias da evolução dos setores (seção 1). É então aplicar essa rede de análise ao caso de empresas de distribuição, principalmente apoiando os resultados de uma pesquisa realizada com uma amostra de atores no setor (Seção 2). Vamos mostrar que, se a institucionalização de uma forte cultura setorial puder ser capaz de reduzir o movimento de grande distribuição para um novo regime de crescimento, essa cultura recentemente redefiniu, abrindo caminho para uma aceleração da transformação estrutural do setor.

2 – Representações e Dinâmicas do Setor: Um quadro de análise

  • 5 Alchian (1950).
  • 6 porteiro (1982).

5 A análise econômica tradicional da Companhia considera que seus comportamentos são definidos para atender otimamente as características do ambiente, a fim de maximizar seu lucro. A empresa deve, portanto, se adaptar ao seu ambiente. Se falhar, ela se expõe à seleção operada pelo jogo competitivo5. Essa abordagem é a base da abordagem estratégica clássica: a definição da estratégia começa com um diagnóstico do meio ambiente que leva à identificação de um conjunto de ameaças e oportunidades, os principais fatores de sucesso, a que os negócios de L ‘terão que se adaptar. A estratégia é, portanto, de certa forma contida nas características do meio ambiente. O modelo LCAG (Aprendido, Christensen, Andrews e Guth), desenvolvido nos Estados Unidos na década de 1960, é muito grande parte desse vigília, bem como a abordagem desenvolvida por Michael para usar em escolhas estratégicas e competição6.

Os desenvolvimentos na teoria da empresa assumiram nos últimos cinquenta anos levaram a considerar a questão da definição de estratégia de uma forma muito mais complexa. Vamos nos concentrar aqui nas abordagens que tornam a estratégia com base em como os atores estão forjando uma representação das características de seu ambiente e vieses cognitivas que provavelmente intervirem na formação dessas representações. Depois de insistir na subjetividade das representações do ambiente (1.1), discutiremos os dispositivos que podem convergir as subjetividades dos decisores das empresas do mesmo setor (1.2). Em seguida, nos concentraremos em como a combinação das forças de divergência e convergência das representações interfere no caminho da evolução dos setores (1.3).

2.1 – A subjetividade das representações das empresas de ambiente

7 O objetivo e total conhecimento do meio ambiente e sua evolução é uma isca. Ele enfrenta a incerteza e a racionalidade limitada dos decisores.

2.1.1 – O reinado de incerteza

  • 7 stigler (1961).

8SSPender (1989) define a incerteza como “uma condição de deficiência das informações em que os dados contêm ou determinam a solução” (p. 176). Shubik (1954) insiste em duas de suas dimensões. A incompletude refere-se à natureza incompleta das informações disponíveis. Está crescendo com a complexidade do meio ambiente. Reduzir a incompletude envolve o envolvimento de um esforço de pesquisa de informações. A aplicação do princípio marginalista implica que este esforço continue ao ponto em que o custo marginal da pesquisa é igual ao seu desempenho marginal esperado7. Vamos passar para a dificuldade de avaliar o escopo de informações antes de ler (o famoso paradoxo da flecha) para enfatizar que, exceto considerar que o custo das informações da informação é muito baixo, a estratégia geralmente deve ser definida em um incompleto contexto de informação. Indeterminação, a segunda dimensão da incerteza observada pela Shubik, resultante da presença de outros atores, tendo sua própria lógica de ação, incluindo comportamentos e reações (incluindo as ações da própria empresa) não pode ser antecipado com certeza.

  • 8 selvagem (1954).
  • 9 A indeterminação radical dos comportamentos das partes interessadas fundamentalmente decorre do r (…)

9imaginer pode confrontar esta incerteza aplicando probabilidades a falta de informação ou os comportamentos possíveis8 é irrealista, tanto em termos de capacidades cognitivas emprestadas os tomadores de decisões e por causa das dificuldades de tornar a probabilidade do meio ambiente. Ele voltou para Knight (1921) por ter operado a distinção convencional entre situações de risco e incerteza. É sempre possível atribuir probabilidades aos diferentes estados possíveis de uma situação “arriscada”. É impossível em situações “incertas” onde são todos casos possíveis que não sejam conhecidos, onde as configurações que não foram consideradas. Assim, aplicada à incompletude das informações, a incerteza no sentido de cavaleiro refere-se a situações de ignorância pura e simples de certas características do meio ambiente; Aplicado à indeterminação, significa que certos comportamentos das partes interessadas não estão simplesmente previstos, para que sua ocorrência toma o tomador de decisão por “surpresa” 9.

10l’incertitude está em sua altura quando se trata para antecipar o meio ambiente, pois surgirá amanhã. Mas o processo estratégico é por natureza uma projeção no futuro.Dado o tempo gesticular da estratégia (aquisição de recursos, ajuste de capacidade …), o planejamento estratégico não ocorre com base no estado do meio ambiente no momento da iniciação do processo, mas sobre o antecipação deste estado no momento da implementação eficaz da estratégia. No entanto, no contexto de ambientes complexos e testemunhantes para uma alta variabilidade, o estado atual do ambiente é um indicador pobre de seu estado futuro. A complexidade dos processos que governam a evolução do meio ambiente é tal que a identificação ex ante de todos os estados possíveis é ilusória. A tomada de decisão estratégica é necessariamente implementada em uma situação de incerteza. Portanto, como a Penrose escreve (1959-1963, p.45), “estas são as” previsões “e não os fatos objetivos que determinam imediatamente o comportamento de uma empresa”.

2.1.2 – Processual julgamento e racionalidade

  • 10 na presença de incerteza: “Só Deus sabe quais políticas realmente seriam ideais” (…)
  • 11 brownlies e gastas (1995).
  • 12 Georgescu-Roegen (1954), Spender (1989).
  • 13 “O ambiente é considerado uma representação, no” espírito do empreendedor (. ..)
  • 14 Abrahamson e Hambrick (1997).
  • 15 “percebemos o mundo antes de reagir a ele, e nós reagimos para o que percebemos (…)

11 Esta situação de incerteza dificulta a identificação da estratégia ideal, uma vez que resultaria da aplicação de uma racionalidade substancial10, ou mesmo uma abordagem que caia dentro da única análise11. A definição do Estratégia de Ele então descarta a aplicação de uma racionalidade processual, que envolve heurística mais ou menos formal, mas também o julgamento, a intuição … Em suma, a subjetividade dos tomadores de decisão12. Estas são menos as características objetivas do ambiente que guiam as decisões estratégicas que as representações que os gerentes estão fazendo 13. Essas representações são o produto de um processo de dois tempos14: atenção, que define as características do ambiente realmente levadas em conta, e a interpretação, isto é, o significado que é concedido aos dados cruzados no limiar de atenção15. O processo de tomada de decisão termina com a definição, com base nas representações assim construídas, ações a contratadas.

  • 16 das nuances distinguem essas diferentes expressões. No resto deste texto, nós privilegiamos (…)
  • 17 Veja os resultados de estudos empíricos citados por Stewart et al. (2008).

12Heat e interpretação são processos cognitivos. Como tal, eles são altamente subjetivos. Esses processos envolvem “cartões mentais” (Hayek, 1953), “cartões cognitivos” (Eden, 1998, Calori et al., 1994), “Organizando Esquemas” (Walsh, 1995, Huff e Huff, 2000) 16 … em Um contexto de informações pletórico, complexas e ambíguas, esses esquemas orientam a atenção dos gerentes, que tendem a concentrar sua observação do meio ambiente em um número limitado de dimensões, privilegiados mais ou menos conscientemente porque são mais relevantes17. Para os dados observados, o tomador de decisão “adiciona algo de si mesmo” (Spender, 1989) que é da ordem de crença, do sentimento, e que substitui o conhecimento defeituoso. A interpretação deste conjunto também faz um sistema de crenças, “julgamentos”. Durante este processo cognitivo, a personalidade do tomador de decisão, seu “sistema nervoso” (Hayek, 1978), suas habilidades, suas experiências, suas motivações … desempenham um papel crítico. Finalmente, a passagem da representação do ambiente para a ação não resulta apenas de uma análise; Em resposta aos limites da racionalidade, geralmente envolve regras ativas de ação de uma maneira mais ou menos consciente.

  • 18 “Os agentes são heterogêneos quanto à sua capacidade , a partir da percepção e inferência, a (…)

13dès quando Simon evoca (1982, 290), não podemos mais prever a decisão do tomador de decisões sobre a base exclusiva do características objetivas do seu ambiente. Os tomadores de decisão enfrentaram com o mesmo ambiente “objetivo” provavelmente construirá representações divergentes que levam a diferentes decisões18. Temos nossa primeira proposta aqui: qualquer tentativa de antecipar a dinâmica de um setor deve se esforçar para levar em consideração , não apenas a dinâmica das condições básicas, mas também a maneira pela qual representações são formadas e evoluindo que os atores são feitos de seu ambiente e suas perspectivas de evolução.Essas representações, à medida que orientam as estratégias implementadas, contribuem com autorrericamente para definir o que as características setoriais se tornarão realmente.

2.1.3 – A importância do perfil dos oficiais

  • 19 filho (1972), pfeffer e salancik (1978), hambrick e mason (1984), brownlie e spender (1995) …

14A carga Para definir uma estratégia para a empresa é geralmente projetada como a principal gerenciamento19. A natureza da estratégia da empresa é, portanto, parcialmente influenciada por suas “qualidades pessoais” (Penrose, 1959, 41), ou seja, se você seguir Hambrick e Mason (1984), ao mesmo tempo suas “bases cognitivas” e seus valores ” incluindo os objetivos perseguidos. A influência no processo de decisão da base cognitiva tem sido muito mais estudada do que a dos valores. É construído sobre as experiências vivenciadas pelos decisores: treinamento inicial, campo de especialização funcional, eventos encontrados, falhas e sucesso no passado … Essa experiência nutre o julgamento e oferece regras de ação.

div. >

  • 20 Estes dois estudos são citados por Geletkanycz e Black (2001).

15des Estudos empíricos se concentraram em detectar o efeito do perfil dos líderes em todos ou parte do processo de tomada de decisão. GeletKanycz e Black (2001) têm vários trabalhos sobre como a especialidade funcional de executivos afeta suas representações do meio ambiente e os problemas da empresa. Assim, a música (1982) mostrou que P.-D.G. Ter um perfil financeiro tinha uma maior propensão para se concentrar em aquisições como estratégia de crescimento. Gupta e Govindojan (1984) observaram que os líderes com um passado no comercial ou marketing tendem a optar por estratégias de crescimento através da conquista das ações do mercado20. Na França, a pesquisa realizada por Ardenti e Vrain (2000) com uma amostra de líderes PMI revela uma influência na trajetória profissional do oficial em escolhas estratégicas (abordadas principalmente nesta investigação do ponto organizacional) e no estilo de gestão. / p>

2.2 – homogeneidade e heterogeneidade de representações dentro de sectores

16 A subjetividade do processo de decisão incentiva pensar que, mesmo que as empresas do mesmo setor sejam priori confrontadas com O mesmo ambiente objetivo, é muito provável que seus gerentes façam representações diferentes. Para a diversidade das percepções das ameaças e oportunidades que o ambiente esconde, antecipações de sua dinâmica de evolução … adiciona a heterogeneidade dos princípios básicos de habilidades (que definem para cada empresa o campo possível), para levar a diferentes Estratégias, mesmo que os objetivos dos líderes fossem idênticos.

  • 21 Veja os estudos citados por Abrahamson e Hambrick (1997).
  • 22 Spender (1989 Para os sectores da Fundição de Metal, a locação de empilhadeiras E (…)
  • 23, por exemplo, Sutcliffe e Huber (1998) realizou uma pesquisa de 307 executivos pertencentes a 5 (…) / li>
  • 24 dosi (1988).

17 Por mais ou menos homogeneidade pronunciada das representações do ambiente e dos modos de pensamento entre as empresas no mesmo setor de atividade foi observado em múltiplas ocasiões21, como parte das monografias22 e por meio de estudos econométricos tran Ssectoles23. O Spender (1989) forjou a noção de “receitas da indústria” – receitas setoriais – para designar essas “estruturas cognitivas supra-individuais definidas no nível setorial”. Mais especificamente, os recibos setoriais são “um conjunto de crenças e premissas compartilhadas pela melhor gestão das organizações no mesmo setor. Contém um conjunto de axiomas que estabelecem o que o setor geralmente considera as questões que a administração deve abordar para garantir a viabilidade de A empresa. Também se refere a um sistema de significado abrangente através do qual os gerentes podem dar sentido às suas experiências e interpretar as ações dos outros “(Brownlie e Spender, 1995, p. 42-43) Reconheceremos uma noção próxima à de “paradigma” como desenvolvido por Kuhn para o estudo do desenvolvimento do conhecimento científico, e aplicado ao desenvolvimento tecnológico por economistas evolucionistas24.

  • 25 Moati (1996).
  • 26 Granovetter (1985, 2000).
  • 27 Storper (1995), Zimmerman (2008).
  • o ” Conhecimento tácio e inconsciente “de Hayek (1960), que os atores absorvem dia após (…)

18 Em nosso próprio trabalho, evocamos as expressões de “cultura microcósmica” ou “cultura setorial” para designar não apenas as representações compartilhadas dentro de um setor, mas também os valores e os padrões de comportamentos que são necessários por seus atores25. Este tipo de vista suposta se livrar da visão de um setor como conjunto de empresas que tornam suas decisões de forma autônoma, ligadas pelo único processo competitivo, a favor de uma abordagem institucionalista que destaca o contexto social em que as empresas são “Recesso” 26, que vincula os atores além das únicas relações comerciais e competitivas, formulam-as em comunidades reguladas por instituições formais e informais que canalizam seus modos de pensamento e ação. O setor de pertencer é, portanto, uma estrutura social que interfere nos processos individuais de tomada de decisão. Sob certas condições, o território de estabelecimento pode desempenhar um papel semelhante, especialmente quando é um gerador de convenções de transporte “Cultural Proximidade “27. Assim, os cartões mentais de onde os gerentes baseiam suas representações não são o único produto de características pessoais ou relacionadas aos seus negócios, mas também resultam de aprendizado socialmente localizado, realizado em um contexto de imersão em um provedor coletivo de conhecimento de conhecimento28 e padrões.

19s’soc para esta perspectiva, Dimaggio e Powell (1983) forneceu uma rede de análise completa dos mecanismos que contribuem para a convergência de representações dentro de um setor (um caso particular do que eles nomeam mimeticamente isomorfismo). Esses autores distinguem três visões comuns mecanismos de disseminação:

  • o mecanismo coercivo. É um conjunto de regras formais que são inequivocamente necessárias para todas as empresas do setor: leis e regulamentos, padrões e regras emitidas por organizações profissionais, acordos entre parceiros sociais …
  • o mecanismo mimético. É esse mecanismo que está no trabalho quando as empresas se esforçam para imitar as estratégias vencedoras de seus concorrentes. Em alguns setores oligopolísticos, seguindo o líder é um modo de coordenação que pode limitar os efeitos da concorrência destrutiva. Este mecanismo mimético também pode agir mais indiretamente, por exemplo, através de movimentos de funcionários entre empresas do setor, através da intervenção de consultores …
  • o mecanismo normativo. Atua diretamente nos mapas mentais dos tomadores de decisão através de um processo de socialização operado no nível do setor. Associações profissionais, instituições de treinamento, mas é claro que a imprensa profissional, feiras, seminários, congressos e conferências que reúnem os tomadores de decisões da indústria, promovem ações da experiência, expõem-os às mesmas informações e análises, às vezes nas mesmas “histórias” (casos escolares, boas práticas, grandes figuras …), e podem desempenhar um papel decisivo na formação de uma cultura setorial amplamente compartilhada.
  • 29 pfeffer e Salancik (1978), Deepouse (1996).
  • 30 Seepouse (1999) e as referências citadas no artigo.

adoção de receitas setoriais pelos decisores É, portanto, ambos forçados pelo quadro institucional, incentivados pela atitude estratégica, e realizados parcialmente inconscientemente devido à imersão dentro de um microcosmo. O Spender (1989) acrescenta que a adoção de receitas setoriais é também uma resposta dos gerentes à incerteza, o que os leva à pesquisa na referência às normas de orientação coletiva no exercício do seu julgamento. Dimaggio e Powell (1983), bem como Porac et al. (1989), destaque que a mimetismo estratégico pode ser um meio para os tomadores de decisão obter uma legitimidade que facilita o acesso aos recursos necessários para a empresa (atração ao cliente, confiança de fornecedores e parceiros potenciais, financiamento de acesso, aceitação pública, aceitação pública …) 29. O isomorfismo, portanto, não é apenas a conseqüência das provisões de ovinos. Estudos também foram capazes de mostrar que as empresas que adotam estratégias próximas às de seus concorrentes (pelo menos até certo ponto) se beneficiam de melhor desempenho30.

21 Nossa segunda proposta pode, portanto, ser formulada da seguinte forma: se as representações sobre as decisões estratégicas são necessariamente subjetivas, o setor pertencente está provando “receita setorial” que canaliza a subjetividade e garantir homogeneidade das representações adotadas pelos decisores do mesmo setor.

2.3 – Subjetividade das representações e dinâmica setorial

  • 31 Ver estudos citados por Abrahamson e Hambrick (1997).
  • 32 Esta latitude de ação, a sala estratégica para manobra disponível aos gerentes, é apreçada (…)

o equilíbrio entre o Forças da divergência e a convergência de representações são desiguais de acordo com os setores31. Dimaggio e Powell (1983), após Cyrt e março (1963), argumentam que o isomorfismo mimético é ainda mais importante que o nível de incerteza é alto: confrontado com sua própria ignorância, cada tomador de decisão está inclinado a supor que os outros têm informações que não tem e decidir cumprir sua maneira de ver e fazer. Além disso, é provavelmente mais confortável estar errado com os outros, em vez de sozinhos … Infelizmente, estão faltando estudos empíricos para identificar com precisão os determinantes setoriais do grau de convergência de representações. Abrahamson e Hambrick (1997) destacaram um efeito negativo sobre a convergência dos campos em que a atenção dos gerentes, a importância de sua latitude de ação dentro de seu setor32.

23un Certamente consenso reina ao redor A ideia de que o grau de convergência é mais importante nos setores associados a um ambiente de evolução estável ou lento (mesmo que esse tipo de ambiente expõe a uma incerteza menor). Vários argumentos vêm apoiar esta proposta. A estabilidade do ambiente garante a continuidade do processo de aprendizagem que, gradualmente, reduz a incerteza, melhora as representações agudas e converge representações para o estado real do ambiente. A estabilidade do ambiente promove ainda a formação e consolidação das receitas setoriais, que, na institucionalização, ganham em capacidade de influência. Finalmente, em um ambiente estável, as empresas cujas performances são menores do que as de seus concorrentes são encorajadas, ainda mais do que em outro lugar, para se envolver em um processo de imitação líderes.

2.3. 1 – A inércia do Representações

  • 33 Cyert e março (1963).
  • 34 miller (1991), Hambrick et al. (1993), Geelkanycz (1997), Geelkanycz e Black (2001).
  • 35 huff e huff (1980).
  • 36 Saldago et al. (2002).

24 O que está acontecendo quando o ambiente está experimentando uma mudança profunda? Vários fatores de inércia se opõem a uma rápida adaptação de representações, antes da mudança estratégica. Os principais residem na dinâmica cumulativa que preside a formação de mapas mentais que, desde que não sejam questionados, tendem a fortalecer ao longo do tempo33. Por conseguinte, um longo período de estabilidade em um sector é susceptível de levar à calcificação de cartões mentais, bem como a antiguidade do tomador de decisão na empresa e no setor, ou mesmo na função34. Esses cartões mentais, temos visto, jogar como um filtro na aquisição e interpretação dos sinais emitidos pelo meio ambiente. As informações mais importantes relativas aos mapas mentais em uso são a maior chance de atrair atenção; Outros podem permanecer despercebidos, até mesmo assumir que o tomador de decisão foi exposto a eles35. Enquanto eles ficariam percebidos, os mapas mentais em uso poderiam levar a interpretá-los erroneously36. A aquisição de novas informações é assim tendenciosa em favor daquelas que combinam as representações em vigor.

  • 37 Nystrom e Starbuck (1984), Prahalad e Bettis (1986) , Levinthal e março (1993), Hambrick et al. (…)

25 de muitos autores insistem que o risco de rigidez das representações do meio ambiente seria particularmente alto nas empresas que conhecem o sucesso37. Casos mencionados acima de IBM, Polaroid ou Kodak fornecem ilustrações notáveis de inércia cognitiva que ameaça os líderes que dominaram seu setor por muito tempo. Parte da explicação reside no fato de que o sucesso fortalece a confiança de que os tomadores de decisão dão suas crenças e julgamento.A percepção de informações que podem negar essas crenças é na origem das dissonâncias cognitivas, que são conhecidas desde Fastinger (1957) que ativam os mecanismos de defesa de representações em uso. Por “refutação”, o tomador de decisão tende a negar as informações dissonáveis, ou pelo menos para minimizar o escopo; Por “racionalização”, procura modificar seu conteúdo ou significado para torná-lo compatível com seu sistema de pensamento.

  • 38, é claro, a rigidez das representações e Os modos de pensamento raramente estão sozinhos em questão. L (…)

26 Se a estabilidade do ambiente tende a promover a convergência dos cartões mentais dentro de um setor, levando à sua rigidificação, entendemos que estes não são simplesmente isolados empresas que podem se tornar vítimas da inércia de suas representações, mas o setor como um todo38. Daí a nossa terceira proposta: representações compartilhadas em um setor são uma fonte de inércia de comportamentos e um freio na adaptação do setor para as transformações do seu ambiente.

2.3.2 – A evolução de representações

  • 39 há também na literatura a oposição entre a “aprendizagem adaptativa” e o “genera (…)

27 As representações neste ponto rígido que definitivamente não podem ter em conta as mutações feitas no meio ambiente, condenando as empresas envolvidas por sua capacidade insuficiente de adaptação? Obviamente, como os indivíduos como organizações têm novas representações de aprendizagem de suas cartas mentais. . A literatura no campo da teoria da empresa geralmente adota neste plano uma abordagem vizinha para aquela desenvolvida pela Piaget na da psicologia da criança. Ajuste de representações e modos de pensamento na evolução do meio ambiente ocorre ao mesmo tempo por “assimilação” e por “alojamento”. A assimilação é interpretar novas informações com base nos mapas mentais existentes, folhas – se esta informação é inacessível com as representações em vigor – para prosseguir, como foi visto, por sua refutação ou racionalização. No entanto, quando a dissonância cognitiva (Piaget evoca o “conflito cognitivo”) torna-se muito forte, é o mecanismo de alojamento que entra em jogo. O tomador de decisão então tenta ajustar suas estruturas cognitivas para integrar a nova informação em sua visão do mundo. Este tipo de abordagem foi aplicado ao estudo das organizações, em particular por Argyris e Schön (1978), que distinguem o aprendizado organizacional em “loop simples” consistindo de, em face de informações dissonantes, para corrigir a margem o que eles nomeam “Teorias em uso” da organização, de “duplo loop” aprendizagem que leva à sua revisão39.

  • 40 Cohen e Levinthal (1990).
  • 41 Teece et al. (1997), Pierce et al. (2002).

28 A capacidade de desafiar suas representações por um tomador de decisão e, além, por uma empresa, envolve um feixe fatorial. A radicalidade das mudanças no ambiente, o número, a diversidade e a recorrência de informações dissonantes promove a aprendizagem de novas representações, que também é encorajado pela persistência do menor desempenho aos objetivos. Por outro lado, o grau de institucionalização de receitas setoriais é um freio. Dentro da empresa, o perfil dos líderes, mas também as características da organização, a eficácia dos dispositivos implementados para apreender o meio ambiente (sistema de monitoramento, inteligência econômica …), a instalação com a qual as informações circulam verticalmente e horizontalmente. .. e mais geralmente sua “capacidade de absorção” 40 e suas “habilidades dinâmicas” 41 intervêm na capacidade de quebrar a inércia das formas de pensamento e para envolver a adaptação necessária do esforço. A natureza dos fatores no trabalho significa que a capacidade de questionar e adaptação é fortemente idiossincrasica e, portanto, constitui uma fonte adicional de diversidade intrasectiva.

2.3.3 – Evoluções das representações setoriais e dinâmicas

  • 42 arena e festre (2002).
  • 43 Se o mercado não estiver totalmente integrado, é muito provável que a receita de prata sectoles (…)

29O Mainstream de indivíduos e empresas para tomar nota das mudanças envolvidas no ambiente há muito identificadas como um fator que afeta a dinâmica das estruturas.Os economistas da tradição austríaca, apesar do que os diferencia, concordam com a ideia de que os indivíduos não têm a mesma capacidade de identificar o potencial do seu ambiente42. Mises (1949-1985) distinguem assim os “homens comuns” de “promotores”, o último beneficiando “de relance mais prompt do que a multidão”. “Estes são os pioneiros que crescem e promovem o progresso econômico” (p.169). Schumpeter (1919-1951) distingue “líderes” de “imitadores”. Os líderes não são caracterizados por uma “necessidade instintiva de dominação” (p.15) e pelo seu “excedente de energia” (p.34). Esses líderes são os atores da inovação. Para Kirzner (1979), os indivíduos são desiguais em sua capacidade de sentir, antecipar, adivinhar … e liderar essa capacidade na direção da ação econômica. Alguns se beneficiam de uma maior “vigilância empreendedora” que lhes permite detectar oportunidades não percebidas por outras pessoas no meio ambiente. Observe que essa capacidade de perceber o que os outros não podem ver podem se encontrar mais comumente com atores que não pertencem ao setor e cujas representações não são influenciadas por “receitas setoriais”. Claro, pensamos em empreendedores criativos corporativos, mas também para empresas estrangeiras no mesmo setor43, ou empresas de outros setores em busca de diversificação ou reimplementação.

30Catteria teria assim essa habilidade para coletar oportunidades para novos comportamentos susceptíveis de realizar uma vantagem seletiva. Eles, portanto, introduzem novidade dentro do setor. A dinâmica setorial passa por um processo de disseminação dos elementos da novidade percebida como relevante. Autores austríacos enfatizam, em particular, o papel do comportamento de imitação. Assim, os “homens comuns” de apostas, naturalmente inclinado a obedecer a rotinas, decidem seguir os “promotores”, uma vez que seu sucesso foi provado. “Imitadores” de Schumpeter como seu nome sugere, imitar inovações de sucesso com “líderes” e contribuir para a institucionalização de novas representações. Para o Spendr (1989), a probabilidade de disseminação no setor de representações e comportamentos inovadores é particularmente relacionada à reputação dentro do setor cujos atores são originalmente beneficiados. Enquanto um comportamento inovador pode passar despercebido quando é uma nova entrada que a introduz, pode rapidamente se impor como um novo ingrediente de “receitas setoriais” se for um líder ou empresa do setor que se beneficia de uma forte legitimidade que é originalmente isto.

2.3.4 – Um modelo dinâmico setorial com empresas heterogêneas

31A abordagem evolucionária à mudança econômica iniciada por Nelson e Inverno (1982) forneceu um referencial teórico para relatar sobre como A heterogeneidade das empresas interfere na dinâmica dos setores de negócios. Essa estrutura torna possível considerar como a questão das representações afeta a dinâmica setorial.

  • 44 para se concentrar na questão das representações, será aceito que a implementação S (…)

Vamos nos sentar no contexto hipotético de um setor que surgiu apenas, preenchido por novos negócios sem história. Esta coleção de empresas em competição ainda não constitui uma “comunidade”. Os tomadores de decisão, que não podem contar com as receitas setoriais para guiá-las, basear suas representações ambientais e a definição de estratégias oportunas com base no seu julgamento, alimentadas pelas informações percebidas. A subjetividade dos processos cognitivos no trabalho leva a uma variedade de representações dentro do setor, que nutre a diversidade das estratégias implementadas44. As características efetivas do meio ambiente combinadas com os comportamentos implementados definem as características do sistema de concorrência com base nas quais as diferentes estratégias são sancionadas, dependendo do seu grau de adaptação às características do meio ambiente.

  • 45 Sempre sob a suposição de que a estratégia é definida diretamente em relação ao que o percepti (…)

33si, os gerentes conduzidos pelos gerentes que alcançaram as maiores percepções e que conseguiram desenvolver as estratégias mais adaptadas45, registrar os melhores resultados em termos de rentabilidade e crescimento. Aqueles cujas estratégias invocadas em percepções particularmente erradas são sancionadas: eles não conseguem atingir seus objetivos, ou até mesmo vêem sua existência ameaçada pelo nível de lucratividade.O sucesso atendeu pelo primeiro tende a reforçar a confiança de seus líderes em suas representações. Seus cartões mentais são consolidados. As dificuldades em que os segundos são um convite para seus líderes revisarem a deles. Entre eles, alguns aprofundaram a abordagem de observação e análise do meio ambiente e deduzir representações revisadas. Outros se esforçam para imitar as estratégias de empresas que encontraram sucesso. Assim, pela crescente influência dos líderes do mercado, a implementação de estratégias de imitação, a correção progressiva dos erros de análise ambiental, ou mesmo o desaparecimento de empresas que não podem revisar suas estratégias … As representações adotadas por empresas tendem a homogenar. Ao longo do tempo, os eventos viviam no setor, a mobilidade do pessoal, a proliferação de relações interpessoais entre os líderes das diferentes empresas, a formação de organizações profissionais, a criação de uma imprensa especializada … tendem a institucionalizar essas representações que Torne-se um elemento de conhecimento do setor comum, “Receitas setoriais”.

34Sous Reserva um ambiente relativamente estável, o setor é então instalado em um determinado plano de crescimento. Um regime de crescimento pode ser definido como uma “ordem”, isto é, um modo de operação do setor relativamente coerente, que se traduz em uma certa permanência de suas principais características: suas estruturas, as formas de concorrência do que resultam do ” Os principais fatores de sucesso “que são necessários para as empresas, a natureza dos recursos e as habilidades necessárias para prosperar no setor, as características dos modelos econômicos ou modelos aplicados pelas empresas, os modos mais comumente adotados de organização … o regime de crescimento, portanto, Define uma estrutura em que a atividade das empresas e a dinâmica competitiva os liga. No plano de crescimento também está associado a um conjunto de representações compartilhadas em uma variedade de questões como a natureza das expectativas do cliente, design de produto, prioridades de desenvolvimento de tecnologia, qualificações a serem feitas à força de trabalho, as formas de organização mais adaptadas à natureza da atividade …

35 A convergência das representações entre as empresas do setor, no entanto, é apenas relativa. Apesar dos pontos de apoio coletivos, eles têm que estabelecer seu julgamento, os decisores continuam a mobilizar sua subjetividade no processo de tomada de decisão estratégica. Se as barreiras na entrada não são insuperáveis, novos atores entram no setor, às vezes com representações originais. Algumas empresas envolvem mais estratégias de adaptação com base na inovação do que na imitação … Além disso, o ambiente nunca é estático. Mesmo sem saber grandes intervalos, é em evolução permanente: as condições básicas têm sua própria dinâmica (mudando as expectativas do cliente, desenvolvimento tecnológico, dinâmicas de fornecedores de setores …) e o ambiente competitivo é redefinido permanentemente pelas estratégias de implementação e a chegada de novos participantes. As alterações no ambiente são um convite para ajustar constantemente as representações, que as empresas conseguem realizar mais ou menos efetivamente, dependendo do grau de rigidez de cartões mentais. Assim, mesmo no contexto de um plano de crescimento estabilizado, as estruturas do setor nunca são totalmente inertes por causa da dinâmica que nasce da sequência: heterogeneidade estratégica = > seleção = > Adaptation = > Heterogeneidade estratégica …

36o plano de crescimento sectorial pode ser desestabilizado por mutações do ambiente: Uma ruptura tecnológica, uma grande modificação do quadro regulamentar, uma profunda mudança interveniente no lado do cliente, a entrada de um concorrente que realiza uma inovação inovadora … as receitas perdem sua eficácia; O desempenho dos negócios está se deteriorando. O setor então envolve sua transição para um novo regime de crescimento. Esta passagem pode encontrar resistência. A inércia das representações individuais, alimentada pela institucionalização das receitas setoriais, se opõe à tomada da apenas medida das necessárias adaptações. As empresas em vigor podem experimentar grande dificuldade em medir a profundidade das mutações atuais e tentar preservar seus cartões mentais subestimando o escopo de mudança ou analisando-o erroneamente.Quanto mais rápido tomar medição de mutações, para revisar seus mapas mentais e adotar as estratégias apropriadas de adaptação têm uma vantagem seletiva. Os outros participam da degradação de suas performances e estão ameaçados de extinção. Novos participantes, que não têm um patrimônio cognitivo para assumir, entrar no setor e desafiar a posição das empresas em prática …

37 As empresas podem encontrar em suas tentativas de se adaptar são, de Curso, consideravelmente reforçado quando as mutações do ambiente pedem novas estratégias que exigem habilidades que as empresas no setor não tenham e não são livremente acessíveis. Os fatores de inércia cognitiva então excedem o único campo de representações ambientais para se expandir para o problema de aprender novos know-how.

38 As dificuldades com as empresas enfrentam. Em suas tentativas de adaptá-los a tentar resolver a dissonância entre os comportamentos de rotina e as novas representações das estratégias necessárias, bloqueando o processo competitivo, influenciar o curso da evolução do meio ambiente.. As empresas têm um amplo diretório de ações da adoção de uma política predatória de preços para competir na saída novos participantes inovadores, ações coletivas (incluindo através de organizações profissionais) com o objetivo de influenciar o quadro regulamentar ou promover a adoção dos padrões que são favoráveis a eles . Como regra geral, se um mínimo de concorrência existir no setor e se as barreiras à entrada não forem insuperáveis, o setor termina, mudando para um novo plano de crescimento, no final de um episódio de crise que terá mais ou menos desestabilizado estruturas do setor e levam à renovação de sua população comercial. Novas representações coletivas finalmente estabelecem em receitas setoriais redefinidas.

39, sugerimos assim à nossa quarta e última proposta: os episódios de mudança estrutural, transição de um regime de crescimento setorial para outro, acompanhado por um processo de revisão do Representações compartilhadas que, uma vez que a inércia é quebrada, é provável que acelere a transição.

3 – Aplicação ao setor de distribuição

40o setor de varejo, marcado pelo domínio da grande distribuição, Há muito tempo associado a uma forte cultura setorial (2.1), que diminuiu a adaptação do seu regime de crescimento às transformações de seu ambiente (2.2). Durante vários anos, no entanto, o setor está envolvido em um processo de revisão profunda de estruturas de pensamento compartilhado promovendo a aceleração da dinâmica setorial (2.3). Um levantamento dos atores setoriais confirma que uma nova cultura setorial está agora em vigor, que deve promover a aceleração do processamento do setor (2.4.).

3.1 – Uma cultura setorial forte associada ao extenso plano de crescimento

  • 46 moati (2001).

4 A revolução comercial iniciada no final dos anos 1950 dedicou a “grande distribuição” como uma forma comercial dominante. Ao expandir sua influência comercial, o setor entrou em um extenso plano de crescimento46. Este regime de crescimento é marcado pela gravidez do modelo econômico do desconto. Em grandes traços, o desconto consiste em uma baixa proposta de valor centrada no preço, que atribui a um back office para a exploração de efeitos dimensionais em todos os níveis, e servindo um modelo de rentabilidade. Com base na velocidade da rotação do capital. A partir da gestação deste modelo econômico resultam de outras dimensões do funcionamento do setor associado ao extenso plano de crescimento: o desenvolvimento de conceitos comerciais operados em maiores áreas, a localização da periferia, a conflitualidade da indústria / comércio de relações .. .

  • 47 thil (1966).
  • 48 chatriot e chessel (2006).

O esquema de crescimento extenso 42CE é baseado em um conjunto de dispositivos que derreter e disseminar uma cultura setorial marcando as representações e comportamentos de atores comerciais. Se os “inventores do comércio moderno” 47 têm perfis biográficos heterogêneos, a maioria deles está ligada por um fio invisível que tenha contribuído fortemente para o início da formação dessa cultura setorial: o fascínio para o modelo de desenvolvimento em pleno desenvolvimento nos Estados do período pós-guerra.Este fascínio os levará a participar de missões de produtividade organizadas pelo Gabinete do Comissário Geral para observar os métodos americanos no campo. Um pouco mais tarde, eles seguirão um ao outro nos famosos seminários dados por Bernardo Trujillo na empresa nacional de caixa registradora. Chatriot e Chesssel lembram que, das aproximadamente 13.000 pessoas que participaram dos seminários da Trujillo entre 1957 e 1966, poderiam contar 2.347 francês48 … a maioria dos quais tinha que se tornar as grandes figuras da distribuição sextavada. Implementariam com precisão os princípios fundamentais martelados pelo Guru e, assim, fazer a base da cultura sectorial em construção: o autoatendimento, o preço baixo, o parque de estacionamento e o show.

entre o Trabalhos recentes, retêm as grandes vozes comerciais, Livro de entrevistas publicadas em 199 (…)

48ces ensinamentos foram então retransmitidos nas estruturas de treinamento. Chatriot e Chessel insistem no papel dos estágios organizados na década de 1970 pela FNEE (Fundação Nacional para o Ensino de Gestão Empresarial), e através da aparência de uma prensa profissional especializada. Notícias de serviço gratuito (LSA) – Chamado para se tornar uma instituição setorial real – é criada em 1958. Este título (então outros) servirá como um fundo de ressonância para o grande sucesso dos pioneiros da revolução comercial, a maioria dos autodidacts nada ou quase alguns dos quais foram para encontrar impérios. Por muito tempo, a cultura do setor foi nutrida pela narrativa desses sucessos individuais. Já em 1966, Etienne Thil, então um jornalista antes de se juntar ao Grupo Carrefour, muito perto de Bernardo Trujillo, publica os inventores do comércio moderno, que glorifica os pioneiros e sublinha os princípios por trás de seu sucesso. Outras estruturas do mesmo tipo se seguirão49 que compartilham o sucesso da grande distribuição, menos pela reunião de um modelo econômico e uma época, apenas pelo talento visionário de grandes empresários e sua lealdade aos princípios fundadores, entre os quais a ideia de que preço baixo é a razão de comércio moderno.

  • 50 mcnair (1931, 1958).
  • 51 também, étienne thil contribuiu muito para a difusão desta teoria dentro do professor de profissão (…)

44 A cultura sectorial associada ao extenso plano de crescimento também é muito bem impregnada com o modelo da “distribuição Roda “, desenvolvido pelo pesquisador americano Malcom McNair50 e popularizado na França no ambiente profissional por Étienne Thil. A simplicidade desse modelo e sua aparente relevância dada uma visão geral da história do comércio provavelmente explica seu sucesso. É regularmente retransmitido na esfera profissional, explicitamente ou implicitamente através de treinamento comercial e literatura gerencial51. Fortalece a legitimidade das representações e convida os professores a responder à degradação de seus resultados por mais rigor na aplicação do modelo.

45aussi, nós temos uma ilustração da nossa segunda proposta: o O sucesso rápido dos pioneiros da grande distribuição levou rapidamente à formação de representações compartilhadas, que se consolidaram com a institucionalização desse jovem setor de atividade. Articulado em torno do modelo “desconto”, a cultura setorial dessas representações tem sido um componente importante do extenso plano de crescimento que marcou este setor de sua criação no final dos anos 80.

3.2 – A rigidez do cultura setorial

  • 52 para uma análise completa dos fatores por trás da extensa crise do plano de crescimento (…)

4o extenso plano de crescimento, No entanto, mostra seus primeiros sinais de falta de ar no final da década de 1980, que levará à sua entrada em Crisis52. Dois conjuntos de fatores estão na origem dessa evolução. O primeiro, endógeno no setor, reside na saturação gradual de potencial de crescimento baseado na participação de mercado às formas tradicionais de comércio. O segundo refere-se às mutações do ambiente econômico e social em que o setor comercial é embutido. Se economicamente (a crise do fordismo e a emergência de uma economia social e societária (excedendo a modernidade emblemática dos trinta gloriosos), este ambiente começa no final da década de 1960 uma fase de profunda de mutação que leva à redefinição de uma série de condições básicas do setor comercial que influenciam seu sistema de crescimento.O modelo de desconto e as características dominantes do dispositivo comercial que vem de aparecer cada vez mais fora de fase em comparação com um ambiente econômico e social que convida a um refundação de como fluir as mercadorias e satisfazer as necessidades dos consumidores.

47furt, caminhando em direção a um novo regime de crescimento é longo e laborioso. Uma primeira razão reside na concentração de estruturas setoriais, reforçadas através das operações de aquisição de mesclagem. Em contraste, no alvorecer da década de 1960, o setor consistia em uma miríade de estruturas familiares, sem poder de mercado ou capacidades reais de adaptação. Além disso, enquanto a globalização forçou muitos setores à reestruturação, a internacionalização do comércio de varejo permaneceu por um longo tempo modesto. Acelerou por cerca de quinze anos, mas o grau de abertura internacional dessa atividade permanece limitado. Essa especificidade, que encontra sua explicação tanto nas diferenças nos quadros regulamentares nacionais como na persistência de dissimilaridades significativas nos hábitos de consumo, mantivesse a natureza oligopolista do setor e, assim, contribuiu para desacelerar as mutações.

48 Esta relativa estabilidade das estruturas do setor contribuiu para a calcificação da cultura setorial. A permanência de organizações profissionais, antiguidade no setor de um grande número de líderes, um modelo de gestão de recursos humanos que dá orgulho de lugar ao elevador social, mas, ao mesmo tempo, torna os líderes recrutar até mesmo dentro do microcosmo, o Mobilidade de jornalistas e consultores especializados para carreiras em empresas do setor … são fatores que participaram ativamente dessa rigidificação de estruturas de pensamento. É essa rigorização – reforçada pelo desempenho financeiro que continua sendo muito confortável – o que explica por que as empresas do setor responderam com tanta frequência às primeiras manifestações do extenso plano de crescimento, chamadas à ortodoxia na aplicação do modelo que tinha feito seu sucesso. Assim, o evento disruptivo formou o avanço do disco rígido do final dos anos 80 tendeu a ser analisado como uma nova vez da roda da distribuição. Teria sido facilitado pela crescente vulnerabilidade de uma grande distribuição agora “Embourtied”, que, por causa de sua posição dominante, teria distanciá-lawal em relação à sua vocação para quebrar os preços. Essa crença na roda da distribuição ajudou a incentivar os distribuidores, a partir de meados da década de 1990 em meados da 2000, concentrar sua energia estratégica para tentar conter o escape de parte de sua clientela para o hardware. Desconto, no restaurante Preço de competitividade de seus sinais e / ou criar novos conceitos comerciais posicionados resolutamente no preço baixo.

  • 53 moati (2001).

49 Em geral, as empresas do setor tendiam a responder aos limites cada vez mais óbvios do extenso plano de crescimento, esforçando-se para estender a Reinction53. Ao encontrar dificuldades em lamentar o crescimento rápido, sua energia há muito se concentrava na busca de novas alavancas de crescimento. Eles os encontraram com mais ou menos felicidade na diversificação para a venda de outras categorias de produtos e serviços, operações externas de crescimento e, acima de tudo, internacionalização (orientada para os países em desenvolvimento atrasados). No entanto, a saturação do potencial de crescimento no mercado interno, no entanto, se intensificou ao longo do tempo, já que a malha do território foi liberada e que as restrições regulatórias ponderadas nas aberturas de novas lojas foram curadas. A aparência da Internet de um novo circuito de distribuição com vantagens distintivas muito marcantes, obviamente, constitui um fator agravante.

50O período que se estende do final dos anos 80 para o meio de 2000, ilustra assim a nossa terceira proposta : A inércia da cultura setorial desempenha como freio na mutação estrutural do setor.

3.3 – sinais de uma revisão da cultura setorial

  • 54 nota que a mais pesada reestruturação ocorreu frequentemente nos subsetores (…)

51 Parece que o movimento de revisão de representações compartilhadas no setor acelerou a partir dos primeiros anos de 2000 Década. É difícil identificar com precisão os fatores por trás dessa evolução.A aceleração da internacionalização54, a renovação da venda à distância com a chegada da Internet, mas também o aprofundamento das mutações econômicas e sociais, parecem ter conjugado para acelerar a consciência da necessidade de uma adaptação e entrada no novo regime de crescimento. A renovação e o rejuvenescimento das equipes no chefe de grandes empresas de distribuição, levando à chegada dos líderes do setor, também desempenham a favor da revisão do conteúdo da cultura setorial e do questionamento dos modelos estabelecidos.

52 é gradualmente aceito cada vez mais que as formas de distribuição herdadas da revolução comercial anterior sofrem de não adaptar suficientemente às evoluções ambientais e, em particular, o comportamento do consumidor. Este diagnóstico se concentra em dois pontos: (1) a crise do hipermercado e, mais geral, a perda de atratividade do comércio de altas superfícies periféricas para o benefício do comércio urbano; 2) Consciência da necessidade de exceder uma cultura do produto, a fim de iniciar um movimento de centralização no cliente. Essas transformações de representações são perceptíveis tanto para o discurso quanto para os atores e que carrega a literatura profissional, e através de ações conduzidas pelas empresas do setor. Vamos prosseguir com toques impressionistas.

  • 55 “o 40º aniversário do hyper”, LSA, 29 de maio de 2003.

53au fala, A imprensa profissional começa a ecoar as dificuldades do hipermercado no início dos anos 2000, em resposta, em particular para a publicação das primeiras estatísticas mostrando a fôlego da dinâmica de formato. Assim, a LSA em maio de 2002 faz sua pessoa com “hipermercado: o modelo está se esgotando”. Estatísticas INSEED confirmam as da Federação de Comércio e Distribuição e Nielsen ou SecoDIP: por vários anos, os heteros morrem do campo. Uma análise do fenômeno é proposta em 2003, enquanto a LSA celebra 40 anos de hipermercado. No chapéu no artigo de abertura do evento dedicado ao evento, podemos ler: “Apesar das incertezas que pesam neste formato agora maduram na França, (os grandes jogadores dessa história de sucesso) permanecem serenos para o futuro” 55. Dois fatores são apresentados para explicar a liquidação da participação de mercado dos hipermercados. De acordo com os ensinamentos do modelo da roda de distribuição, o primeiro é o aumento das margens que reduzem a vantagem do preço de competitividade do Hyper em comparação com formatos concorrentes. Assim, Gérard Mulliez, chefe fundador de Auchan, ele afirma: “O Hyper 1963 foi um pouco de desconto de hoje e os heteros de hoje, por alguns lados, podem parecer com as lojas do departamento da década de 1970”. Um “desgastamento da clientela” é designado como o segundo fator da perda do dinamismo do hiper.

54 Mas, no total, os gerentes entrevistados pela LSA são reconfortantes. Então: “Quem realmente ameaça o hiper hoje?, Por exemplo, Michel-Edward Leclerc, a co-presidente dos centros E. leclerc. Representa o formulário de distribuição mais eficiente e frequentado. É verdade que este formato é mordiscado no margem, que os heteros muito grandes têm menos classificação com alguns clientes, e que o disco rígido faz um retorno em vigor. Mas o que o hiper perde é a parte indevida, a parte do seu sucesso para a qual não foi feito. Espalhe os iogurtes. A unidade, por exemplo, não está em sua principal vocação! Quanto à retomada das unidades de mercado de proximidade em áreas urbanas, ele permitirá que no hiper retorne à sua vocação inicial do distribuidor original oferecendo preços atrativos em segmentos largos. “E o chefe do grupo para anunciar metas ambiciosas de crescimento …

  • 56 credoc (2006).
  • 57 Georget et al. (2008).
  • 58 Georget et al. (2008, p.18).
  • 59 ibid., P. 20.
  • 60 ibid., P. 23.
  • 61 ibid., P. 35.

55 Isto é apenas gradualmente que a representação de uma profunda crise do hipermercado está instalada que apenas uma revisão profunda do modelo seria capaz de combater. Essa aceleração da revisão das crenças ocorre aproximadamente em meados de 2000. Entrevistas realizadas em 2006 com líderes empresariais de alta distribuição alimentar tornaram possíveis assumir a medição das revisões das representações56. Em particular, agora é aceito que o hipermercado é um conceito que atingiu uma fase avançada de seu ciclo de vida. Ele atende às dificuldades estruturais de adaptação ao seu ambiente, que pesa em sustentavelmente em seus resultados.O livro publicado pela GS1 em 200857, construído em torno de entrevistas com grandes empresas de varejo, fornece um ponto valioso na data de representações que dominam o microcosmo setorial. O diagnóstico da chegada maduro do que é designado como o “modelo francês” é claramente estabelecido. Para serge papin, p.-d.g. U, “O modelo do Hyper, Grand Hyper, é um modelo maduro” 58. “A frequência de visitas e o número de sinais treinados estão baixos. É um fenômeno substantivo, estrutural”, diz Jean-François Cherrid, diretor do Marketing Auchan59. Os limites do modelo de desconto são claramente reconhecidos. “A diferença não é feita apenas através de preços e promoções … Você tem que trazer outra coisa”, diz Gérard Lavinay, diretor organização, sistema e cadeia de suprimentos de Carrefor60. Em uma seção do livro intitulado significativamente “colocado na diferenciação”, os autores resumem as palavras dos executivos, identificando quatro eixos estratégicos pensados para estruturar a evolução do setor para os próximos dez anos: “O papel do sinal como Mark, o sucesso anunciado do formato intermediário, a multiplicação de lojas especializadas e, finalmente, o desenvolvimento de serviços para melhor atender os consumidores “61. Agora, é claro que a crise do Hyper não é apenas a mera conseqüência de um “embouria” que afetou a competitividade de preços do formato.

56L ” Evolução das representações também é perceptível em termos das estratégias dos atores e sua evolução. Na primeira metade dos anos 2000, a energia dos grupos de distribuição de alimentos é focada nos meios de contenção do cliente escapar para o disco rígido. Então, o rolamento observado no desenvolvimento do disco rígido acrescenta às margens de manobra no campo da política tarifária por ocasião da reforma em etapas da lei que encoraje os distribuidores a mudar gradualmente o centro de gravidade. Suas estratégias e buscar apoio à competitividade do hiper além do único argumento de preço. Significativamente, enquanto o Wal-Mart e os Difruptores Hard-Difruptores Alemães haviam erguido como modelos, os olhos estão voltando mais e mais para a Tesco, o líder na distribuição de alimentos britânicos que fundou seu tremendo crescimento do conhecimento de seus clientes e domínio de ferramentas de marketing relacionais .

57 Os funcionários dos grupos são renovados, rejuvenescidos e fazem diretores de outros horizontes profissionais (distribuidores estrangeiros industriais …). Cada uma da sua maneira, as marcas engajadas na reflexão completa sobre as formas de reviver a dinâmica de formato e prosseguir com experimentos. Por exemplo, Carrefour lançou um plano de transformação em 2009 intitulado “Reinventar o hipermercado para encantar nossos clientes”, que se desdobra em torno de cinco eixos: passando corridas dolorosas para corridas divertidas, enriquecendo o serviço comercial, desenvolver os raios de produtos frescos, animam o ponto de venda e afirmar uma vocação especializada em cada categoria de produtos tratados. Este plano levou em agosto de 2010 na experimentação do modelo “Carrefour Planet” em dois heteros na região de Lyon. As outras marcas registram suas reflexões sobre os mesmos eixos. A fim de “Reconchangar o Hyper”, a Auchan estabeleceu um conjunto de 14 “Gates” ensinados “em torno do qual os esforços estão concentrados para afirmar a identidade do sinal e atender às expectativas dos clientes enquanto diferenciam.

A tradução em ato de evolução das representações também é sensível à escala, não apenas sinais, mas grupos, através do reequilíbrio das prioridades entre os formatos explorados. Assim, nos últimos anos foram ricos na criação de novos conceitos, em pequenas ou médias superfícies, chamado de “proximidade”: Monop, em Jean, você expressa, Carrefour City … os atores que estiveram na origem de A revolução anterior hoje, deplorat comercial de sua capacidade de inovar e desenvolvimento em relação a formatos que pareciam que existem pouco condenados.Os líderes, em suas expectativas do futuro do comércio, incorporam cada vez mais mudanças no ambiente social: o envelhecimento da população e a redução da tendência do tamanho familiar, o crescente custo da mobilidade automotiva, a diferenciação do relatório que os consumidores têm no momento , a evolução dos valores a favor da busca pelo vínculo social, a crescente sensibilidade da opinião pública aos problemas do desenvolvimento sustentável …, tantos fatores consideraram prejudicar a atratividade dos hiper (e mais de as periferações em supermercados) e aquela redaustar o comércio local. Por muito tempo relutante com a ideia de que o comércio eletrônico pode penetrar significativamente a distribuição de alimentos, os distribuidores embarcam em uma corrida mimética na abertura de unidades de 2010, de modo a instalar a ideia de multicanal na cultura setorial. P.> div>

  • 62 moati e vole (2010, 2011).

59O reposicionamento do hipermercado e a implantação de novos conceitos comerciais também ilustram uma transformação de representações que transportam expectativas do consumidor . Apesar da competição de fórmulas de disconto de disconto e uma conjuntura de poder de compra morosa, parece que as expectativas dos clientes não escapam na questão do baixo preço. Os consumidores são percebidos como mais e mais heterogêneos e expressando expectativas complexas que envolvem desenvolver novas ferramentas e habilidades para entender e tentar respondê-las. Função muitas vezes abandonada para compras, o marketing torna-se central na organização dos grupos de distribuição62. Cabe a ele segmentar a clientela, para diferenciar o sinal e alimentar com os clientes um relacionamento que pode leal. A figura do cliente é cada vez mais mobilizada no discurso de líderes e literatura profissional, o seguinte setor – com atraso – uma tendência geral que marca o capitalismo contemporâneo. Simultaneamente, o foco é frequentemente colocado sobre a ideia de que a oferta comercial, além do acesso ao produto a preços competitivos, deve ser enriquecida com serviços: praticidade, acessibilidade, economia de tempo, relevância das respostas trazidas aos problemas …

60 Os últimos anos, portanto, ilustram nossa quarta proposta: o acúmulo dos fatores de mutação do plano de crescimento setorial acabou superando a inércia das representações e parece ter levado a uma revisão do conteúdo do conteúdo setorial. cultura. Uma dupla pergunta, no entanto, é: até que ponto as representações associadas ao extenso plano de crescimento foram questionadas? As “novas” representações são suficientemente compartilhadas entre os atores do setor para levar à sua institucionalização e torná-lo o fornecedor de “receitas setoriais” associadas a um novo regime de crescimento?

3.4 – a visão de O comércio de amanhã pelos atores

  • 63 A investigação foi realizada durante o verão de 2010. A amostra é composta por 114 “profissionais” e 4 (…)
  • 64 Indição do leitor interessado em detalhes dos resultados para Moati et al. (2010).

61Afin para fornecer respostas a estas questões, conduzimos uma pesquisa de uma amostra de 160 atores de comércio, composto por líderes executivos de redes de redes de redes de alimentos e não alimentos Distribuição, organizações profissionais, bem como um conjunto de pesquisadores e consultores especializados sobre o Trade63. O questionário pretendia apreender a maneira como os entrevistados perceberam o que o varejo tinha 10 anos de idade, no horizonte 2020. Por falta de espaço, nos contornaremos aqui para resumir os principais resultados desta investigação64.

62Invities primeiro a decidir sobre a intensidade das mudanças que o setor de comércio é conhecer nos próximos dez anos, os atores entrevistados são quase unânimes (92%) para antecipar uma aceleração da mudança em relação aos últimos dez anos , e um em cada três espera uma revolução comercial real. Tendo em conta uma mudança estrutural é, portanto, eficaz.

63 A tecnologia, por um lado, e a evolução do comportamento do consumidor relacionadas às mutações sociais, por outro lado, são muito amplamente identificadas como os principais fatores que levam a essas mudanças em alta intensidade. O desenvolvimento tecnológico é chamado a impulsionar o boom do comércio eletrônico, cuja participação de mercado é uma média de 24% até 2020 (por cerca de 4% no momento da pesquisa).Também promove a adoção de comportamento mais reflexivo do consumidor reforçando o poder do consumidor. Estes expressariam mais e mais pedidos individualizados e estariam esperando por uma relação de mercado mais personalizada.

64 Esses fatores de mudança são considerados para um ambiente muito mais competitivo que convidando distribuidores para responder ao comércio eletrônico ofensiva (estratégias multicanais, exploração das vantagens comparativas das saídas físicas), sendo mais atenta às expectativas do consumidor através do desenvolvimento de serviços, a personalização da relação, a oferta de soluções, a busca por mais praticidade, mesmo para alguns entrevistados, O compromisso em uma abordagem de RSC.

65_ / p> 65interrogens sobre as perspectivas de desenvolvimento dos diferentes formatos de ponto de venda e as diferentes formas de implante comercial, profissionais e especialistas expressam futuras visões que se rompe em comparação com as tendências décadas. O futuro seria claramente a proximidade … Uma maioria importante dos entrevistados (69%) antecipa um fortalecimento nos próximos dez anos do peso das pequenas áreas de proximidade, por quase três entrevistados em quatro, o dos hipermercados seria condenado Para ser retrocedido.

66we perguntou as pessoas entrevistadas para escolher três cenários que mais próximos de sua própria visão do futuro do comércio. Apenas uma pequena minoria de entrevistados (18%) mantém o cenário do “reinado do preço quebrado” inspirado pela teoria da roda da distribuição. Os outros são aproximadamente equilibrados entre o cenário de “comércio de precisão” (um comércio que toma nota da diversidade das expectativas do consumidor e generaliza as estratégias de diferenciação de segmentação) e o cenário “Business Business” (um negócio que excedeu uma concepção do seu negócio focado na revenda, para pensar como provedor de efeitos úteis e soluções para seus clientes).

67enfin, quase três distribuidores perguntou cerca de quatro acreditam que sua marca terá que comprometer um esforço para se adaptar à situação futura . Entre as prioridades de adaptação que foram propostas a eles, os entrevistados favoreceram muito “a capacidade de criar uma relação mais profunda e mais rica com os clientes” (retidos por 59% dos distribuidores pesquisados) “, desenvolver uma abordagem multicanal” (55%) ” A capacidade de criar uma oferta diferencial “(54%) e, em menor grau,” melhor compreensão das expectativas dos clientes “(34%) e” desenvolver uma oferta de serviço “(23%). Os itens de controle de custos e a afirmação de competitividade de preços – muito anexados ao extenso plano de crescimento – são apenas retidos por uma pequena minoria de entrevistados.

A natureza das alterações esperadas nos 10 anos setor de comércio

A natureza das mudanças esperadas no setor de 10 anos

Fonte: Moati et al. (2010)

68AU total, os resultados da pesquisa revelam uma importante renovação das representações dos atores. Antecipações são muitas vezes os antipódios das características centrais do modelo de grande distribuição no momento do plano de crescimento intensivo. De acordo com nossa Quarta Proposta, as representações de breakup são disseminadas, mesmo que o setor entre em um novo regime de crescimento.

69en Apesar das incertezas que ainda cercam as características deste novo plano de crescimento, o grau. Convergência de Representações são fortes, tanto na intensidade das mudanças atuais, quanto suas causas e consequências. As diferenças na avaliação entre “profissionais” e os “especialistas” aparecem como um relativamente modesto, os “especialistas” mostrando em média ligeiramente mais radicais em visões da futura quebra. Os pontos de consenso em todos os entrevistados são suficientemente numerosos e são significativos o suficiente para tornar a hipótese do surgimento de uma nova cultura setorial. Em termos de representações, pelo menos, os jogadores comerciais estão girando a página de distribuição de massa desconto. O comércio que eles imaginam para 2020 é resolutamente “orientado para o cliente” e está procurando sua competitividade principalmente através de sua capacidade de ouvir e satisfazer as expectativas do cliente, em toda a sua diversidade.A aceleração das estratégias de adaptação observadas nos últimos anos considera, portanto, durante o lado de uma profunda transformação da cultura setorial que, ao mesmo tempo, terminara de convencer os atores do setor de uma mudança em andamento e proporcionou aos benchmarks para orientar suas estratégias de adaptação. Encontramos o apoio à nossa primeira proposta destacando a importância de como as representações evoluem na dinâmica do sistema de crescimento setorial.

4 – Conclusão

70TET Artigo está se registrando em um institucionalista e evolucionário Quadro que destaca o papel desempenhado por representações e mapas mentais de líderes empresariais na operação e dinâmica de setores de negócios. A subjetividade das representações é uma consequência da incerteza que caracteriza o ambiente setorial e a limitada racionalidade dos agentes. No nível dos setores, vários mecanismos contribuem para a homogeneização de representações pelo jogo de uma cultura setorial. A inércia das representações individuais e coletivas é um fator de reduzir a adaptabilidade das empresas, provavelmente desacelerar e introduzir vieses na trajetória da evolução dos setores contra um ambiente de mudança que, nos casos extremos, pode representar uma ameaça à sustentabilidade de Os atores no lugar.

71Este grade de análise foi aplicada ao setor de varejo. O desenvolvimento espetacular de grande distribuição desde o início dos anos 1960 foi acompanhado pelo treinamento e consolidação de uma forte cultura setorial em torno do modelo de desconto. Diante das mutações de seu ambiente pedindo a questão da relevância desse modelo, a rigidez da cultura setorial nutria uma inércia dos comportamentos desacelerando o processo de adaptação ao novo acordo. Uma fase de questionamento das representações em uso, no entanto, foi iniciada desde o início dos anos 2000. A pesquisa realizada em 2010 com uma amostra de atores no setor testemunha para o estabelecimento de uma nova cultura setorial resolutamente “orientado ao cliente”. As características estruturais do setor (concentração, barreiras na entrada …) permitiu que, apesar da lentidão do processo de ajuste da cultura setorial, a dinâmica do setor não acompanhou (pelo menos neste dia) de uma massiva renovação Do seu tecido de negócios.

72 Na medida em que as representações contribuem para a definição das estratégias, a renovação da cultura setorial leva a antecipar uma aceleração das mutações incorridas no setor comercial nos últimos anos. Resta ser avaliado, por um lado, o grau de enraizamento das novas representações reveladas pela investigação e sua sensibilidade à situação e, por outro lado, o grau de inércia das empresas de distribuição, do seu Organização e habilidades internas, para reformar com sucesso seu modo de operação, a fim de se adaptar à sua visão do que o comércio será amanhã. A mudança interveio em 2012 na Chefe do Carrefour, levando ao retorno de uma equipe de gerenciamento resultante do seraglife e bem resolvida para se reconectar com uma estratégia ofensiva no terreno de preço, pode ser vista como um índice da fragilidade das novas representações .

73 O setor de distribuição de alimentos fornece suporte para propostas propostas para a estrutura teórica proposta. Representações individuais dentro de uma área realmente tendem a ser homogeneizadas pelo jogo de uma cultura setorial. A inércia da inércia pode constituir um freio na adaptação coletiva às transformações do plano de crescimento setorial. Mas a intensidade dessas transformações, bem como as desestabilizações causadas pela persistente degradação das performances ou a entrada de novos concorrentes diretos ou indiretos, acaba levando à revisão das representações. A pesquisa realizada com os atores do setor testemunha para o que uma nova cultura setorial parece estar agora em vigor que provavelmente acelere a entrada no novo plano de crescimento. A dinâmica das representações aparece assim como um componente importante da dinâmica setorial.

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