1 – Introducción

  • 1 Para el análisis del caso cerca de Kodak, vea Lucas y Goh (2009).

1 «Los intentos de entender el funcionamiento de los sectores y sistemas más amplios deben tener en cuenta el hecho de que la adaptación muy flexible al cambio probablemente no sea una característica del comportamiento de las empresas individuales «(Nelson e invierno, 1982, p.134). La historia económica es rica en casos de compañías que no han podido negociar la adaptación a las transformaciones de las condiciones de práctica de su actividad. Las tripas y los gavetti (2000) describen con Polaroid un caso cerca de la vivida por IBM, dos décadas anteriores, frente a la apariencia de la computadora individual. Desde principios de la década de 1980, los funcionarios de Polaroid habían hecho prioridad digital. Un prototipo estaba listo en 1992 y se produjo una primera ubicación en el mercado en 1996. Sin embargo, la compañía se retira del mercado digital a fines de la década de 1990. Al final de la reestructuración múltiple, Polaroid ya no es hoy que un jugador menor en el mercado de imágenes1.

  • 2 Leonard-Barton (1992).
  • 3 Schein (1983).

2 Los obstáculos para la adaptación empresarial han sido objeto de desarrollos teóricos significativos. La literatura evolutiva, así como los autores de la «visión de recursos» en la gestión estratégica, particularmente insiste en la rigidez de las habilidades, las consecuencias del carácter «dependiendo del camino» de su trayectoria de Evolution2. Pero la capacidad de adaptación también se ve obstaculizada por la inercia de las representaciones, creencias, valores de los responsables de la toma de decisiones … y al final de la de las culturas corporativas3, que condicionan la forma en que sus miembros representan su entorno, sus amenazas y su Oportunidades, y las mejores maneras de responderlas. Por lo tanto, las tripas y los gavetti interpretan el fracaso de Polaroid menos como el efecto de una dificultad para seguir el descanso tecnológico que, como la consecuencia demorada de una creencia de que uno no gana dinero con el dispositivo, sino con la película. Lucas y Goh (2009) analizan el aborto involuntario de Kodak como resultado de las dificultades fundamentales de la transición a la transición «pensamiento numérico», en particular por una subestimación persistente del potencial de mercado asociado con la nueva tecnología.

  • 4 Ver también la industria del reloj Franco-Suiza que enfrenta la revolución de cuarzo en el (…)

3COMME ilustra el caso de la fotografía digital4, La dificultad de adaptarse a una transformación radical y rápida de las condiciones básicas sectoriales no se observa solo en la escala de las empresas aisladas; Puede marcar un sector en su conjunto. Esta dimensión colectiva de la dificultad de la adaptación, por supuesto, puede ser la consecuencia de que las mismas causas producen los mismos efectos en la escala de cada una de las empresas del mismo sector. Esta interpretación es particularmente relevante cuando un área muestra una tecnología disruptiva, asociada con otro paradigma tecnológico, que afecta a la base de la base de la técnica de la compañía. Pero la convergencia en la inercia también puede resultar de representaciones compartidas que homogeneizan cómo interpretar la evolución del medio ambiente y las buenas formas de responder a ella. La idea de la existencia de una cultura sectorial que pueda afectar la trayectoria general de un sector de actividad se ha desarrollado, en particular, por el espacio (1989) a través de la noción de «ingresos sectoriales» (recetas de la industria).

4 Este artículo está dedicado a la cuestión del impacto de la inercia de las representaciones sobre la dinámica sectorial. Su objetivo es doble. Es lo primero en aclarar un marco teórico para diseñar cómo las representaciones de los actores afectan el comportamiento de las empresas y las trayectorias de la evolución de los sectores (sección 1). Luego es aplicar esta red de análisis al caso de las empresas de distribución, en particular apoyando los resultados de una encuesta realizada con una muestra de actores en el sector (sección 2). Mostraremos que si la institucionalización de una cultura sectorial sólida ha podido frenar el movimiento de una gran distribución hacia un nuevo régimen de crecimiento, esta cultura ha redefinido recientemente, allanando el camino para una aceleración de la transformación estructural del sector.

2 – Representaciones y dinámicas del sector: un marco de análisis

  • 5 Alchian (1950).
  • 6 Porter (1982).

5 El análisis económico tradicional de la Compañía considera que sus comportamientos se definen para satisfacer de manera óptima las características del medio ambiente, para maximizar su beneficio. Por lo tanto, la compañía debe adaptarse a su entorno. Si falla, se expone a la selección operada por el juego competitivo5. Este enfoque es la base del enfoque estratégico clásico: la definición de la estrategia comienza con un diagnóstico del entorno que conduce a la identificación de un conjunto de amenazas y oportunidades, factores clave de éxito, a los que los negocios tendrán que adaptarse. La estrategia es, por lo tanto, de una manera contenida en las características del medio ambiente. El modelo LCAG (Aprendiado, Christensen, Andrews y Guth), desarrollado en los Estados Unidos en la década de 1960, es en gran medida parte de esta atención, así como el enfoque desarrollado por Michael para usar en elecciones y competiciones estratégicas6.

6 Los desarrollos en la teoría de la compañía tomados en los últimos cincuenta años han llevado a considerar la cuestión de la definición de estrategia de una manera mucho más compleja. En este caso, nos centraremos aquí en los enfoques que realicen la estrategia según la forma en que los actores están forjando una representación de las características de su entorno y los sesgos cognitivos que puedan intervenir en la formación de estas representaciones. Después de insistir en la subjetividad de las representaciones del medio ambiente (1.1), discutiremos los dispositivos que pueden converger las subjetividades de los tomadores de decisiones de las empresas del mismo sector (1.2). Luego nos centraremos en cómo interfieren la combinación de las fuerzas de divergencia y convergencia de las representaciones en el camino de la evolución de los sectores (1.3.).

2.1 – La subjetividad de las representaciones de las empresas ambientales

7 El objetivo y el conocimiento completo del medio ambiente y su evolución es un señuelo. Se enfrenta a la incertidumbre y la racionalidad limitada de los tomadores de decisiones.

2.1.1 – El reinado de la incertidumbre

  • 7 Stigler (1961).

8pender (1989) define la incertidumbre como «una condición de deficiencia de la información en la que los datos por sí mismos contienen o determinan la solución» (p. 176). Shubik (1954) insiste en dos de sus dimensiones. La incompleta se refiere a la naturaleza incompleta de la información disponible. Está creciendo con la complejidad del medio ambiente. Reducir la incompletitud implica involucrar un esfuerzo de búsqueda de información. La aplicación del principio marginalista implica que este esfuerzo se continuará hasta el punto en que el costo marginal de la investigación es igual a su rendimiento marginal esperado7. Sigamos avanzando a la dificultad de evaluar el alcance de la información antes de leer (la famosa paradoja de la flecha) para enfatizar que, excepto para considerar que el costo de la información de la información es muy baja, la estrategia generalmente se definirá en un incompleto Contexto de la información. La indeterminación, la segunda dimensión de la incertidumbre notada por Shubik, resultante de la presencia de otros actores, que tiene su propia lógica de acción, incluidos los comportamientos y reacciones (incluidas las acciones de la propia empresa), no se puede anticipar con certeza.

  • 8 salvaje (1954).
  • 9 La indeterminación radical de los comportamientos de las partes interesadas se deriva fundamentalmente de la R (…)

9Imaginer Puede confrontar esta incertidumbre mediante la aplicación de probabilidades a la información faltante o los posibles comportamientos8 es poco realista, tanto en términos de capacidades cognitivas que prestan a los responsables de la toma de decisiones y debido a las dificultades para la probabilidad del medio ambiente. Regresó a Knight (1921) por haber operado la distinción convencional entre situaciones de riesgo e incertidumbre. Siempre es posible asignar probabilidades a los diferentes estados posibles de una situación «arriesgada». Es imposible en situaciones «inciertas» donde se trata de todos los casos posibles que no se conoce, donde las configuraciones que ni siquiera se han considerado. Por lo tanto, se aplicó a la incompleta de la información, la incertidumbre en el sentido del caballero se refiere a situaciones de ignorancia pura y simple de ciertas características del medio ambiente; Aplicado a la indeterminación, significa que ciertos comportamientos de las partes interesadas simplemente no se prevén previstas, de modo que su ocurrencia lleva a la toma de decisiones por «sorpresa» 9.

10l’incertitude está en su altura cuando se trata de Para anticipar el medio ambiente, ya que surgirá mañana. Pero el proceso estratégico es por naturaleza una proyección en el futuro.Dado el tiempo de gestación de la estrategia (adquisición de recursos, ajuste de capacidad …), la planificación estratégica no se lleva a cabo sobre la base del estado del medio ambiente en el momento del inicio del proceso, sino sobre el de un Anticipación de este estado en el momento de la implementación efectiva de la estrategia. Sin embargo, en el contexto de los entornos tanto complejos como testificados para una alta variabilidad, el estado actual del entorno es un indicador deficiente de su estado futuro. La complejidad de los procesos que rigen la evolución del medio ambiente es tal que la ex antey identificación de todos los estados posibles es ilusoria. La toma de decisiones estratégicas se implementa necesariamente en una situación de incertidumbre. Por lo tanto, como escribe Penrose (1959-1963, p.45), «Estos son los» pronósticos «y no los hechos objetivos que determinan de inmediato el comportamiento de una empresa».

2.1.2 – Procesal sentencia y racionalidad

  • 10 En presencia de la incertidumbre «, solo Dios sabe qué políticas realmente serían óptimas» (…)
  • 11 brownlies y espacio (1995).
  • 12 Georgescu-Roegen (1954), Spender (1989).
  • 13 «El entorno se considera una representación, en el» espíritu del empresario, (. ..)
  • 14 Abrahamson y Hambrick (1997).
  • 15 «Percibimos el mundo antes de reaccionar con él, y reaccionamos no a lo que percibimos (…)

11 Esta situación de incertidumbre dificulta la identificación de la estrategia óptima, ya que resultaría de la aplicación de una racionalidad sustancial10, o incluso un enfoque que caería dentro del único análisis11. La definición de la estrategia de Luego dispone de la aplicación de una racionalidad procesal, que involucra a heurísticas más o menos formales, pero también la sentencia, la intuición … en resumen, la subjetividad de los tomadores de decisiones12. Estas son menos las características objetivas del entorno que guían las decisiones estratégicas que las representaciones que los gerentes están haciendo 13. Estas representaciones son el producto de un proceso de dos veces14: atención, que define las características del entorno realmente tomada en cuenta, y la interpretación, es decir, decir el significado que se otorga a los datos que se han cruzado en el umbral de atención15. El proceso de toma de decisiones termina con la definición, sobre la base de las representaciones, de este modo, se construyen las acciones a contratarse.

  • 16 de los matices distingue estas diferentes expresiones. En el resto de este texto, nosotros privilegiamos (…)
  • 17 Vea los resultados de los estudios empíricos citados por Stewart et al. (2008).

12hat e interpretación son procesos cognitivos. Como tales, son altamente subjetivos. Estos procesos involucran «tarjetas mentales» (Hayek, 1953), «Tarjetas cognitivas» (Eden, 1998, Calori et al., 1994), «organizando esquemas» (Walsh, 1995, Huff y Huff, 2000) 16 … en Un contexto de información pletórica, compleja y ambigua, estos esquemas guían la atención de los gerentes, que tienden a concentrar su observación del medio ambiente en un número limitado de dimensiones, privilegiadas de manera más o menos consciente porque se considera la más relevante17. A los datos observados, el responsable de la decisión «agrega algo de sí mismo» (Spender, 1989) que es del orden de creencia, del sentimiento, y que reemplaza el conocimiento defectuoso. La interpretación de este conjunto también hace un sistema de creencias, «juicios». Durante este proceso cognitivo, la personalidad del tomador de decisiones, su «sistema nervioso» (Hayek, 1978), sus habilidades, sus experiencias, sus motivaciones … juegan un papel crítico. Finalmente, el paso de la representación del medio ambiente a la acción no solo resulta de un análisis; En respuesta a los límites de la racionalidad, generalmente involucra reglas de acción activas de una manera más o menos consciente.

  • 18 «Los agentes son heterogéneos en cuanto a su capacidad , de la percepción e inferencia, a (…)

13Dès Cuando Simon evoca (1982, 290), no podemos predecir más la decisión del responsable de la decisión sobre la única base de la Características objetivas de su entorno. Los tomadores de decisiones que se enfrentan con el mismo entorno «objetivo» pueden construir representaciones divergentes que conduzcan a diferentes decisiones18. Tenemos nuestra primera propuesta aquí: cualquier intento de anticipar la dinámica de un sector debe esforzarse por tener en cuenta , no solo la dinámica de las condiciones básicas, sino también la forma en que se forman las representaciones y evolucionan que los actores están hechos de su entorno y sus perspectivas de evolución.Estas representaciones, ya que orientan las estrategias implementadas, contribuyen autoriferencialmente para definir cuáles se convertirán las características sectoriales.

2.1.3 – La importancia del perfil de los oficiales

  • 19 niño (1972), Pfeffer y Salancik (1978), Hambrick y Mason (1984), Brownlie and Spender (1995) …

14El cargo Para definir una estrategia para la empresa, generalmente está diseñada como la alta dirección19. Por lo tanto, la naturaleza de la estrategia de la compañía está parcialmente influenciada por sus «cualidades personales» (PenRose, 1959, 41), es decir, si sigue Hambrick y Mason (1984), al mismo tiempo sus «bases cognitivas» y sus valores, incluyendo los objetivos perseguidos. La influencia en el proceso de toma de decisiones de la base cognitiva ha sido mucho más estudiada que la de los valores. Se basa en las experiencias experimentadas por los responsables de la toma de decisiones: capacitación inicial, campo de especialización funcional, eventos encontrados, fallas y éxito en el pasado … Esta experiencia nutre el juicio y ofrece reglas de acción.

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  • 20 Estos dos estudios son citados por Geletkanycz y Black (2001).

15de Numerosos estudios empíricos se han centrado en detectar el efecto del perfil de los líderes en total o parte del proceso de toma de decisiones. Geletkanycz y Black (2001) tienen varios trabajos sobre cómo la especialidad funcional de los ejecutivos afecta sus representaciones del medio ambiente y los problemas de la empresa. Por lo tanto, la canción (1982) mostró que p.-d.g. Tener un perfil financiero tuvo una mayor propensión a centrarse en las adquisiciones como una estrategia de crecimiento. Gupta y Govindarajan (1984) observaron que los líderes con un pasado en el comercial o comercialización tienden a optar por las estrategias de crecimiento a través de la conquista de las cuotas de mercado20. En Francia, la encuesta realizada por Ardenti y Vrain (2000) con una muestra de líderes PMI revela una influencia en la trayectoria profesional del Oficial sobre opciones estratégicas (abordadas principalmente en esta investigación del punto organizativo) y en el estilo de gestión.

2.2 – Homogeneidad y heterogeneidad de las representaciones dentro de los sectores

16 La subjetividad del proceso de decisión fomenta pensar que incluso si las empresas del mismo sector son a priori con enfrentado con El mismo entorno objetivo, es muy probable que sus gerentes hagan diferentes representaciones. A la diversidad de las percepciones de las amenazas y oportunidades que oculta el medio ambiente, las anticipaciones de su dinámica de la evolución … agrega la heterogeneidad de los conceptos básicos de las habilidades (que definen para cada compañía el campo de lo posible), para llevar a diferentes Estrategias, aunque los objetivos de los líderes serían idénticos.

  • 21 Vea los estudios citados por Abrahamson y Hambrick (1997).
  • 22 Spender (1989 Para los sectores de la fundición del metal, el alquiler de carretillas elevadoras E (…)
  • 23, por ejemplo, Sutcliffe y Huber (1998) realizó una encuesta de 307 ejecutivos pertenecientes a 5 (…)
  • 24 dosi (1988).

17 por una homogeneidad tanto o menos pronunciada de las representaciones del medio ambiente y los modos de pensamiento entre las empresas en el mismo sector de actividad fue Observado en múltiples ocasiones21, como parte de las monografías22 y por medio de estudios econométricos de Tran. Ssectoles23. Spender (1989) forjó la noción de «recetas de la industria»: recetas sectoriales: para designar estas «estructuras cognitivas supra-individuales definidas a nivel sectorial». Más específicamente, los recibos sectoriales son «un conjunto de creencias y suposiciones compartidas por la alta dirección de las organizaciones en el mismo sector. Contiene un conjunto de axiomas que establecen lo que el sector generalmente considera las preguntas que la administración debe abordar para garantizar la viabilidad de la compañía. También se refiere a un sistema de significado integral a través de los cuales los administradores pueden dar sentido a sus experiencias e interpretar las acciones de otros «(Brownlie y Spender, 1995, p. 42-43) Reconoceremos una noción cercana a la del «paradigma» según lo desarrollado por Kuhn para el estudio del desarrollo del conocimiento científico, y se aplica al desarrollo tecnológico por los economistas evolutivos24.

  • 25 MOATI (1996).
  • 26 GRANOVETTER (1985, 2000).
  • 27 Storper (1995), Zimmerman (2008).
  • el » Conocimiento tácito e inconsciente «de Hayek (1960), que los actores absorben el día después (…)

18 En nuestro propio trabajo, evocamos las expresiones de «cultura microcosmica» o «cultura sectorial» para designar no solo las representaciones compartidas dentro de un sector, sino también los valores y los estándares de comportamientos que son necesarios por sus actores25. Este tipo de punto de vista supone deshacerse de la visión de un sector como un conjunto de compañías que toman sus decisiones de manera autónoma, vinculadas por el único proceso competitivo, a favor de un enfoque institucionalista que destaca el contexto social en el que las empresas son «Empresado» 26, que une a los actores más allá de las únicas relaciones comerciales y competitivas, formalizan en comunidades reguladas por instituciones formales e informales que canalizan sus modos de pensamiento y acción. El sector de pertenencia es, por lo tanto, una estructura social que interfiere en los procesos individuales de toma de decisiones. Bajo ciertas condiciones, el territorio del establecimiento puede desempeñar un papel similar, especialmente cuando es un generador de convenciones de transporte de «proximidad cultural «27. Por lo tanto, las tarjetas mentales de las que los gerentes basan sus representaciones no son el único producto de las características personales o relacionadas con su negocio, sino que también resultan del aprendizaje socialmente ubicado, realizado en un contexto de inmersión en un proveedor colectivo de conocimiento28 y estándares.

19S’SOC Para esta perspectiva, Dimaggio y Powell (1983) proporcionaron una cuadrícula de análisis completa de los mecanismos que contribuyen a la convergencia de las representaciones dentro de un sector (un caso particular de lo que nombran mimético isomorfismo). Estos autores distinguen tres mecanismos de difusión de visiones comunes:

  • El mecanismo coercitivo. Es un conjunto de reglas formales que son necesarias inequívocas para todas las empresas en el sector: leyes y regulaciones, normas y normas emitidas por organizaciones profesionales, acuerdos entre los interlocutores sociales …
  • el mecanismo mimético. Es este mecanismo lo que está en el trabajo cuando las empresas se esfuerzan por imitar las estrategias ganadoras de sus competidores. En algunos sectores oligopolísticos, después del líder es un modo de coordinación que puede limitar los efectos de la competencia destructiva. Este mecanismo mimético también puede actuar de manera más indirecta, por ejemplo, a través de los movimientos del personal entre empresas del sector, a través de la intervención de los consultores …
  • El mecanismo normativo. Actúa directamente sobre los mapas mentales de los tomadores de decisiones a través de un proceso de socialización operado a nivel sectorial. Asociaciones profesionales, instituciones de capacitación, pero, por supuesto, la prensa profesional, ferias, seminarios, congresos y conferencias que reúnen a los tomadores de decisiones de la industria, promueven las acciones de la experiencia, exponga a la misma información y análisis, a veces en las mismas «historias». (casos escolares, buenas prácticas, grandes figuras …), y pueden desempeñar un papel decisivo en la formación de una cultura sectorial ampliamente compartida.
  • 29 Pfeffer y Salancik (1978), Pesouse (1996).
  • 30 Ver a Oallouse (1999) y las referencias citadas en el artículo.

a adopción de recibos sectoriales por los responsables de la toma de decisiones Por lo tanto, ambos forzados por el marco institucional, alentados por la actitud estratégica y se llevan a cabo parcialmente inconscientemente debido a la inmersión dentro de un microcosmos. Spender (1989) agrega que la adopción de los ingresos sectoriales también es una respuesta de los gerentes a la incertidumbre, lo que los lleva a investigar en la referencia a las normas de guía colectiva en el ejercicio de su sentencia. Dimaggio y Powell (1983), así como porac et al. (1989), resalta que la mímica estratégica puede ser un medio para que los tomadores de decisiones obtengan una legitimidad que les facilite el acceso a los recursos necesarios para la empresa (atracción del cliente, confianza de los proveedores y socios potenciales, financiamiento de acceso, ayuda pública, aceptación pública …) 29. El isomorfismo, por lo tanto, no es solo la consecuencia de las disposiciones de las ovejas. Los estudios también han podido demostrar que las empresas que adoptan estrategias cercanas a las de sus competidores (al menos a cierto punto) se benefician de un mejor rendimiento30.

21 Por lo tanto, nuestra segunda propuesta puede formularse de la siguiente manera: Si las representaciones en las que las decisiones estratégicas son necesariamente subjetivas, el sector de la pertenencia está proviando «ingresos sectoriales» que canalizan la subjetividad y aseguran algunos Homogeneidad de las representaciones adoptadas por los tomadores de decisiones del mismo sector.

2.3 – Subjetividad de las representaciones y la dinámica sectorial

  • 31 Vea los estudios citados por Abrahamson y Hambrick (1997).
  • 32 Esta latitud de acción, la sala estratégica para maniobra disponible para los gerentes, está compuesta (…)

El equilibrio entre el Las fuerzas de divergencia y convergencia de las representaciones son desiguales de acuerdo con los sectores31. Dimaggio y Powell (1983), después de CYRT y marzo (1963), argumentan que el isomorfismo mimético es aún más importante que el nivel de incertidumbre es alto: confrontado con su propia ignorancia, cada tomador de decisiones se inclina a asumir que los demás tienen información. Eso no tiene y decidir cumplir con su forma de ver y hacer. Además, probablemente sea más cómodo estar mal con otros en lugar de solo … desafortunadamente, carece de estudios empíricos para identificar con precisión los determinantes sectoriales del grado de convergencia de las representaciones. Abrahamson y Hambrick (1997) destacaron un efecto negativo en la convergencia de los campos en los cuales la atención de los gerentes, la importancia de su latitud de acción dentro de su sector32.

23un Cierto consenso reina La idea de que el grado de convergencia es más importante en los sectores asociados con un entorno de evolución estable o lento (incluso si este tipo de entorno expone a una incertidumbre más baja). Varios argumentos vienen a apoyar esta propuesta. La estabilidad del medio ambiente garantiza la continuidad del proceso de aprendizaje que, de manera gradual, reduce la incertidumbre, mejora las representaciones agudas y converge las representaciones hacia el estado real del medio ambiente. La estabilidad del medio ambiente promueve aún más la capacitación y consolidación de los ingresos sectoriales, que, en institucionalización, ganan en capacidad de influencia. Finalmente, en un entorno estable, las empresas cuyas actuaciones son más bajas que las de sus competidores, se alientan, incluso más que en otros lugares, para participar en un proceso de líderes de imitación.

2.3. 1 – La inercia de la Representaciones

  • 33 Cyert y marzo (1963).
  • 34 Miller (1991), Hambrick et al. (1993), Geelkanycz (1997), Geelkanycz y Black (2001).
  • 35 Huff y Huff (1980).
  • 36 Saldago et al. (2002).

24 ¿Qué está sucediendo cuando el entorno está experimentando un cambio profundo? Varios factores de inercia se oponen a una rápida adaptación de las representaciones, antes del cambio estratégico. Los principales se encuentran en la dinámica acumulativa que preside la capacitación de mapas mentales que, siempre que no sean cuestionados, tienden a fortalecerse a lo largo del tiempo33. Por lo tanto, es probable que un largo período de estabilidad en un sector conduzca a la calcificación de las tarjetas mentales, así como a la antigüedad del tomador de decisiones en la firma y en el sector, o incluso en la función34. Estas tarjetas mentales, hemos visto, juegan como filtro en la adquisición e interpretación de las señales emitidas por el medio ambiente. La información más importante en relación con los mapas mentales en uso son la mayor posibilidad de atraer la atención; Otros pueden permanecer inadvertidos, incluso para asumir que el tomador de decisiones ha sido expuesto a ellos35. Si bien incluso serían percibidos, los mapas mentales en uso podrían llevar a interpretarlos erróneamente36. Por lo tanto, la adquisición de nueva información está sesgada a favor de aquellos que combinan las representaciones vigentes.

  • 37 Nystrom y Starbuck (1984), Prahalad y Bettis (1986) , Levinthal y marzo (1993), Hambrick et al. ((…)

25 de muchos autores insisten en que el riesgo de rigidificación de las representaciones del medio ambiente sería particularmente alta en las compañías que han conocido durante mucho tiempo el éxito37. Casos mencionados anteriormente De IBM, Polaroid o Kodak brindan notables ilustraciones de inercia cognitiva que amenazan a los líderes que han dominado su sector demasiado tiempo. Parte de la explicación radica en el hecho de que el éxito fortalece la confianza de que los tomadores de decisiones dan sus creencias y juicios.La percepción de la información que puede negar estas creencias es en el origen de las disonancias cognitivas, que han sido conocidas desde Fastinger (1957) que activan los mecanismos de defensa de las representaciones en uso. Por «refutación», el responsable de la decisión tiende a negar la información disonante, o al menos para minimizar el alcance; Por «racionalización», busca modificar sus contenidos o significado para que sea compatible con su sistema de pensamiento.

  • 38 Por supuesto, la rigidez de las representaciones y Los modos de pensamiento rara vez son solos en cuestión. L (…)

26 Si la estabilidad del entorno tiende a fomentar la convergencia de las tarjetas mentales dentro de un sector, al tiempo que lleva a su rigidificación, entendemos que estos no son simplemente aislados Las empresas que pueden convertirse en víctimas de la inercia de sus representaciones, pero el sector como un total38. De ahí nuestra tercera propuesta: las representaciones compartidas en un sector son una fuente de inercia de comportamientos y un freno en la adaptación del sector a las transformaciones de su entorno.

2.3.2 – la evolución de las representaciones

  • 39 También hay en la literatura la oposición entre el «aprendizaje adaptativo» y el «género (…)

27 ¿Las representaciones en este punto rígido que definitivamente no pueden tener en cuenta las mutaciones hechas en el medio ambiente, condenando a las empresas interesadas por su capacidad insuficiente de adaptación? Obviamente, no porque las personas como las organizaciones tienen nuevas representaciones de capacidades de aprendizaje por su evolución de sus tarjetas mentales. . La literatura en el campo de la teoría firme generalmente adopta en este plan un enfoque vecino para el desarrollado por Piaget en el de la psicología del niño. L El ajuste de las representaciones y los modos de pensamiento a la evolución del medio ambiente se lleva a cabo al mismo tiempo por «asimilación» y por «alojamiento». La asimilación es interpretar nueva información sobre la base de los mapas mentales existentes, las hojas, si esta información es inalcanzable con las representaciones vigentes, para proceder, como se ha visto, por su refutación o racionalización. Sin embargo, cuando la disonancia cognitiva (Piaget evoca el «conflicto cognitivo») se vuelve demasiado fuerte, es el mecanismo de alojamiento que entra en juego. El tomador de decisiones intenta ajustar sus estructuras cognitivas para integrar la nueva información en su visión del mundo. Este tipo de enfoque se ha aplicado al estudio de las organizaciones, en particular por Argyris y Schön (1978) que distinguen el aprendizaje organizacional en «bucle simple» que consiste en, ante la información disonante, para corregir en el margen lo que designen. «Teorías en uso» de la organización, del aprendizaje de «doble bucle» que conduce a su revisión39.

  • 40 Cohen y Levinthal (1990).
  • 41 Teece et al. (1997), Pierce et al. (2002).

28 La capacidad de desafiar sus representaciones por un tomador de decisiones y, más allá, por una compañía, implica una viga de factor. La radicalidad de los cambios en el medio ambiente, el número, la diversidad y la recurrencia de la información disonante promueve el aprendizaje de nuevas representaciones, que también se alienta por la persistencia del menor rendimiento a los objetivos. A la inversa, el grado de institucionalización de los ingresos sectoriales es un freno. Dentro de la empresa, el perfil de los líderes, pero también las características de la organización, la efectividad de los dispositivos implementados para aprehender el medio ambiente (sistema de monitoreo, la inteligencia económica …), la instalación con la que la información circula verticalmente y horizontalmente. .. y más generalmente su «capacidad de absorción» 40 y sus «habilidades dinámicas» 41 intervienen en la capacidad de romper la inercia de las formas de pensamiento y para involucrar el esfuerzo de adaptación necesaria. La naturaleza de los factores en el trabajo significa que la capacidad de cuestionar y adaptarse es fuertemente idiosincrasico y, por lo tanto, constituye una fuente adicional de diversidad intrasectorial.

2.3.3 – Evoluciones de las representaciones sectoriales y la dinámica

  • 42 Arena y Festré (2002).
  • 43 Si el mercado no está completamente integrado, es muy probable que los sectoles de plata de los ingresos (…)

29 La corriente principal de individuos y empresas a tomar nota de los cambios involucrados en el medio ambiente se ha identificado durante mucho tiempo como un factor que afecta a la dinámica de las estructuras.Los economistas de la tradición austriaca, a pesar de lo que los diferencian, acuerdan la idea de que los individuos no tienen la misma capacidad de identificar el potencial de su entorno42. MISES (1949-1985) Distinguir así los «hombres ordinarios» de «promotores», este último beneficiando «de un vistazo más rápido que la multitud». «Estos son los pioneros que crecen y promueven el progreso económico» (P.169). Schumpeter (1919-1951) distingue a los «líderes» de «imitadores». Los líderes no se caracterizan por una «necesidad instintiva de dominación» (p.15) y por su «superávit energético» (p.34). Estos líderes son los actores de la innovación. Para Kirzner (1979), las personas son desiguales en su capacidad para sentir, anticipar, adivinar … y liderar esta habilidad en la dirección de la acción económica. Algunos se benefician de una mayor «vigilancia empresarial» que les permite detectar oportunidades no percibidas por otros en el medio ambiente. Tenga en cuenta que esta capacidad para percibir lo que otros no pueden ver pueden reunirse más comúnmente con los actores que no pertenecen al sector y, por lo tanto, cuyas representaciones no están influenciadas por «ingresos sectoriales». Por supuesto, pensamos en empresarios creativos corporativos, pero también a empresas extranjeras en el mismo sector43, o empresas de otros sectores en busca de diversificación o redistribución.

30ciertos actores tendríamos esta habilidad Para recopilar oportunidades para que los nuevos comportamientos que puedan llevar a cabo una ventaja selectiva. Por lo tanto, introducen la novedad dentro del sector. Las dinámicas sectoriales pasan entonces a través de un proceso de difusión de los elementos de la novedad percibidos como relevantes. Los autores austriacos enfatizan en particular el papel del comportamiento de imitación. Por lo tanto, los «hombres ordinarios» de las apuestas, naturalmente, se inclinan a obedecer las rutinas, decidieron seguir a los «promotores» una vez que se ha demostrado su éxito. Los «imitadores» de Schumpeter, como su nombre sugiere, imita las innovaciones exitosas con los «líderes» y contribuyen a la institucionalización de nuevas representaciones. Para SMIR (1989), la probabilidad de diseminación dentro del sector de las representaciones y los comportamientos innovadores está particularmente relacionado con la reputación del sector cuyos actores se benefician originalmente. Si bien un comportamiento innovador puede pasar desapercibido cuando es una nueva entrada que la introduce, puede imponerse rápidamente como un nuevo ingrediente de «recetas sectoriales» si es un líder o compañía del sector que se beneficia de una fuerte legitimidad que originalmente es de It.

2.3.4 – Un modelo dinámico sectorial con firmas heterogéneas

31El enfoque evolutivo del cambio económico iniciado por Nelson e Winter (1982) proporcionó un marco teórico para informar sobre cómo La heterogeneidad de las empresas interfiere con la dinámica de los sectores empresariales. Este marco hace posible considerar cómo la cuestión de las representaciones afecta a la dinámica sectorial.

  • 44 para centrarse en la cuestión de las representaciones, se aceptará que la implementación S (…)

Permítanos sentarnos en el contexto hipotético de un sector que solo ha surgido, poblado por nuevos negocios sin historia. Esta colección de empresas en concurso aún no constituye una «comunidad». Los responsables de la toma de decisiones, que no pueden contar con los ingresos sectoriales para guiarlos, basar sus representaciones ambientales y la definición de estrategias oportunas sobre la base de su sentencia, impulsado por la información percibida. La subjetividad de los procesos cognitivos en el trabajo conduce a una variedad de representaciones dentro del sector, que nutre la diversidad de las estrategias implementadas44. Las características efectivas del medio ambiente combinadas con los comportamientos implementados definen las características del sistema de competencia sobre la base de las cuales se sancionan las diferentes estrategias, dependiendo de su grado de adaptación a las características del medio ambiente.

  • 45 Siempre bajo el supuesto de que la estrategia se define directamente en relación con lo que la percepción (…)

33si, los gerentes realizados por los gerentes que Han logrado las percepciones más altas y que han podido desarrollar las estrategias más adaptadas45, registran los mejores resultados en términos de rentabilidad y crecimiento. Aquellos cuyas estrategias se basan en percepciones particularmente erróneas se sancionan: no logran alcanzar sus objetivos, o incluso ver su existencia amenazada por el nivel de su rentabilidad.El éxito alcanzado por el primero tiende a reforzar la confianza de sus líderes en sus representaciones. Sus tarjetas mentales están consolidadas. Las dificultades en las que los segundos son una invitación para que sus líderes revisen los suyos. Entre ellos, algunos profundizan el enfoque de la observación y el análisis del medio ambiente y deducen representaciones revisadas. Otros se esfuerzan por imitar las estrategias de las empresas que han encontrado el éxito. Por lo tanto, por la creciente influencia de los líderes del mercado, la implementación de las estrategias de imitación, la corrección progresiva de los errores del análisis ambiental, o incluso la desaparición de las empresas que no pueden revisar sus estrategias … las representaciones adoptadas por las empresas tienden a higometarse. En el momento, los eventos vivían en el sector, la movilidad del personal, la proliferación de relaciones interpersonales entre los líderes de las diferentes empresas, la formación de organizaciones profesionales, la creación de una prensa especializada … tienden a institucionalizar estas representaciones que Conviértase en un elemento de conocimiento del sector común, «recetas sectoriales».

34Sous Reserva un entorno relativamente estable, el sector se instala en un determinado plan de crecimiento. Un régimen de crecimiento se puede definir como un «orden», es decir, un modo de operación del sector relativamente coherente, que se traduce en cierta permanencia de sus principales características: sus estructuras, las formas de competencia de las cuales resultado de la » Factores clave de éxito «que son necesarios para las empresas, la naturaleza de los recursos y las habilidades necesarias para prosperar en el sector, las características de los modelos económicos o modelos aplicados por las empresas, los modos de organización más comúnmente adoptados … el régimen de crecimiento, por lo tanto, Define un marco en el que la actividad de las empresas y las dinámicas competitivas las vinculan. En el plan de crecimiento también se asocia con un conjunto de representaciones compartidas en una variedad de temas como la naturaleza de las expectativas de los clientes, el diseño del producto, las prioridades de desarrollo de la tecnología, las calificaciones que se realizarán a la fuerza laboral, las formas de organización más adaptadas a la naturaleza. De la actividad …

35 La convergencia de las representaciones entre las compañías del sector, sin embargo, es solo relativa. A pesar de los puntos de apoyo colectivo, tienen que establecer su juicio, los responsables de la toma de decisiones continúan movilizando su subjetividad en el proceso estratégico de toma de decisiones. Si las barreras de la entrada no son insuperables, los nuevos actores ingresan al sector, a veces con representaciones originales. Algunas compañías implican más estrategias de adaptación basadas en la innovación que en la imitación … Además, el medio ambiente nunca es estático. Incluso sin saber grandes descansos, está en la evolución permanente: las condiciones básicas tienen su propia dinámica (cambiando las expectativas de los clientes, el desarrollo tecnológico, la dinámica de los proveedores de sectores …) y el entorno competitivo se redefinimos de forma permanente por las estrategias de implementación y la llegada de nuevas entradas. Los cambios en el medio ambiente son una invitación a ajustar constantemente las representaciones, qué compañías logran realizar más o menos efectivamente dependiendo del grado de rigidez de las tarjetas mentales. Por lo tanto, incluso en el contexto de un plan de crecimiento estabilizado, las estructuras del sector nunca son totalmente inertes debido a la dinámica que nace de la secuencia: heterogeneidad estratégica = selección = adaptación = > heterogeneidad estratégica …

36El plan de crecimiento sectorial puede ser desestabilizado por mutaciones del medio ambiente: Una interrupción tecnológica, una importante modificación del marco regulatorio, un cambio profundo que interviene en el lado del cliente, la entrada de un competidor que lleva a cabo una innovación innovadora … los ingresos pierden su eficacia; El rendimiento del negocio se está deteriorando. El sector entonces involucra su transición a un nuevo régimen de crecimiento. Este pasaje puede encontrar resistencia. La inercia de las representaciones individuales, impulsada por la institucionalización de los ingresos sectoriales, se opone a la toma de la medida justa de las adaptaciones necesarias. Las empresas en su lugar pueden experimentar una gran dificultad para medir la profundidad de las mutaciones actuales e intentar preservar sus tarjetas mentales subestimando el alcance del cambio o analizándolo erróneamente.El más rápido para tomar medición de las mutaciones, para revisar sus mapas mentales y adoptar las estrategias de adaptación adecuadas y tienen una ventaja selectiva. Los otros asisten a la degradación de sus actuaciones y están amenazados con la extinción. Los nuevos participantes, que no tienen una herencia cognitiva para asumir, ingresar al sector y desafiar la posición de las empresas en su lugar …

37 Las dificultades que las empresas pueden encontrar en sus intentos de adaptarse son, de Curso, considerablemente reforzado cuando las mutaciones del medio ambiente exigen nuevas estrategias que requieren habilidades que las empresas en el sector no tienen y no son accesibles libremente. Los factores de inercia cognitiva luego exceden el único campo de las representaciones ambientales para ampliar el problema de aprender a conocer nuevos conocimientos técnicos.

38 Las dificultades con las empresas. En sus intentos de adaptarlos para tratar de resolver la disonancia. entre los comportamientos de rutina y las nuevas representaciones de las estrategias que son necesarias al bloquear el proceso competitivo, para influir en el curso de la evolución del medio ambiente.. Las empresas tienen un amplio directorio de acciones a partir de la adopción de una política de precio depredador para competir en la salida nuevos participantes innovadores, acciones colectivas (incluidas a través de organizaciones profesionales) destinadas a influir en el marco regulatorio o promover la adopción de las normas que son favorables para ellos. . Como regla general, si existe un mínimo de competencia dentro del sector y si las barreras de entrada no son insuperables, el sector finaliza cambiando a un nuevo plan de crecimiento, al final de un episodio de crisis que tendrá más o menos desestabilizó el Estructuras del sector y conduce a la renovación de su población empresarial. Las nuevas representaciones colectivas finalmente establecen en los ingresos sectoriales redefinidos.

39, sugerimos a nuestra cuarta y última propuesta: los episodios de cambio estructural, la transición de un régimen de crecimiento sectorial a otro, acompañado por un proceso de revisión de la Representaciones compartidas que, una vez que se rompe la inercia, es probable que acelere la transición.

3 – Aplicación al sector de distribución

40El sector minorista, marcado por el dominio de la gran distribución, Durante mucho tiempo se ha asociado con una fuerte cultura sectorial (2.1) que ha desacelerado la adaptación de su régimen de crecimiento a las transformaciones de su entorno (2.2). Sin embargo, durante varios años, el sector se ha involucrado en un proceso de revisión profunda de los marcos de pensamiento compartidos que promueven la aceleración de la dinámica sectorial (2.3). Una encuesta de actores del sector confirma que ahora está en su lugar una nueva cultura sectorial, que debe promover la aceleración del procesamiento del sector (2.4.).

3.1 – Una cultura sectorial fuerte asociada con un extenso plan de crecimiento

  • 46 MOATI (2001).

4 La revolución comercial comenzó a fines de la década de 1950 dedicó la «gran distribución» como una forma comercial dominante. A medida que amplió su influencia comercial, el sector entró en un extenso plan de crecimiento46. Este régimen de crecimiento está marcado por el embarazo del modelo económico del descuento. En grandes rasgos, el descuento consiste en una propuesta de valor de bajo precio centrado en el precio, que se adhiere a una oficina de respaldo para la explotación de los efectos dimensionales en todos los niveles, y sirve a un modelo de rentabilidad. Basado en la velocidad de rotación del capital. Desde el embarazo de este modelo económico, resultado de otras dimensiones del funcionamiento del sector asociado con el amplio plan de crecimiento: el desarrollo de conceptos comerciales operados en áreas más grandes, la ubicación de las afueras, la conflictidad de la industria de las relaciones / comercio. .

  • 47 thir (1966).
  • 48 chatriot y chessel (2006).

42CE El amplio esquema de crecimiento se basa en un conjunto de dispositivos que se derriten y difunden una cultura sectorial que marca las representaciones y comportamientos de los actores comerciales. Si los «inventores del comercio moderno» 47 tienen perfiles biográficos heterogéneos, la mayoría de ellos están vinculados por un hilo invisible que ha contribuido firmemente al inicio de la formación de esta cultura sectorial: la fascinación por el modelo de desarrollo en pleno desarrollo en los Estados Unidos. Estados del período de posguerra.Esta fascinación los llevará a participar en las misiones de productividad organizadas por la Oficina del Comisionado General para observar los métodos estadounidenses en el campo. Un poco más tarde, se seguirán en los famosos seminarios otorgados por Bernardo Trujillo en la compañía nacional de caja registradora. Chatriot y Chesssel recuerdan que, de las aproximadamente 13,000 personas que asistieron a los seminarios de Trujillo entre 1957 y 1966, uno podría contar 2,347 franceses48 … la mayoría de los cuales tuvieron que convertirse en las grandes figuras de la distribución hexagonal. Implementarían con precisión los principios clave martillados por el Gurú y, por lo tanto, hicieran la base de la cultura sectorial en construcción: el autoservicio, el precio bajo, el aparcamiento y el espectáculo.

entre los Trabajos recientes, conservan las grandes voces comerciales, el libro de entrevistas publicadas en 199 (…)

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 44ES Se retrelearon en las estructuras de capacitación. Chatriot y Chessel insisten en el papel de las pasantías organizadas en la década de 1970 por la Finta (Fundación Nacional para la Enseñanza de la Administración de Empresas), y a través de la aparición de una prensa profesional especializada. Las noticias de servicio gratuito (LSA), llamadas para convertirse en una institución sectorial real, se crea en 1958. Este título (entonces otros) servirá como un fondo de resonancia al gran éxito de los pioneros de la Revolución Comercial, la mayoría de los autodidactos nada o casi, nada. Algunos de los cuales fueron los imperios. Durante mucho tiempo, la cultura del sector ha sido nutrida por la narrativa de estos éxitos individuales. Ya en 1966, Etienne thil, entonces un periodista antes de unirse al Grupo Carrefour, muy cerca de Bernardo Trujillo, publica los inventores del comercio moderno, que glorifica a los pioneros y subraya los principios detrás de su éxito. Otras estructuras del mismo tipo seguirán 49 que comparten el éxito de la gran distribución, menos por la reunión de un modelo económico y una era, solo por el talento visionario de los grandes emprendedores y su lealtad a los principios fundadores, entre los cuales la idea de que El precio bajo es la razón de ser del comercio moderno.

  • 50 mcnair (1931, 1958).
  • 51 también, étienne thil tiene Contribuyó mucho a la difusión de esta teoría dentro del profesor de la profesión (…)

44 La cultura sectorial asociada con el extenso plan de crecimiento también está muy altamente impregnado con el modelo de la «distribución Rueda «, desarrollada por el investigador estadounidense Malcom McNair50 y popularizado en Francia en el entorno profesional por Étienne Thir. La simplicidad de este modelo y su relevancia aparente dada una visión general de la historia del comercio probablemente explique su éxito. Se transmite regularmente en la esfera profesional, explícitamente o implícitamente a través de la capacitación comercial y la literatura gerencial51. Fortalece la legitimidad de las representaciones e invita a los maestros a responder a la degradación de sus resultados por más rigor en la aplicación del modelo.

45Aussi, tenemos una ilustración de nuestra segunda propuesta: la El éxito rápido de los pioneros de la gran distribución llevó rápidamente a la formación de representaciones compartidas, que se han consolidado con la institucionalización de este joven sector de actividad. Articulado alrededor del modelo «Descuento», la cultura sectorial de estas representaciones ha sido un componente importante del amplio plan de crecimiento que ha marcado este sector de su creación a fines de los años ochenta.

3.2 – La rigidez de la Cultura sectorial

  • 52 para un análisis exhaustivo de los factores detrás de la extensa crisis del plan de crecimiento (…)

4El extenso plan de crecimiento, Sin embargo, muestra sus primeros signos de dificultad para respirar a fines de la década de 1980, lo que conducirá a su entrada en crisis52. Dos conjuntos de factores están en el origen de esta evolución. El primero, endógeno en el sector, se encuentra en la saturación gradual del potencial de crecimiento basado en la cuota de mercado en formas tradicionales de comercio. El segundo se refiere a las mutaciones del entorno económico y social en el que el sector comercial es empotrado. Ya sea económicamente (la crisis del Fordismo y el surgimiento de una economía social y social (excede la emblemática modernidad de los treinta gloriosos), este entorno comienza a fines de la década de 1960 una fase de mutación profunda que conduce a la redefinición de una serie de Condiciones básicas del sector comercial que influyen en su sistema de crecimiento.El modelo de descuento y las características dominantes del dispositivo comercial que viene aparecen cada vez más fuera de fase en comparación con un entorno económico y social que invita a una refundación de cómo fluir los bienes y satisfacer las necesidades de los consumidores.

47furt, caminar hacia un nuevo régimen de crecimiento es largo y laborioso. Una primera razón radica en la concentración de estructuras sectoriales, reforzadas a través de las operaciones de adquisición de combinación. En contraste, al amanecer de la década de 1960, el sector consistió en una gran cantidad de estructuras familiares, sin poder de mercado ni capacidades de adaptación reales. Además, mientras la globalización ha obligado a muchos sectores a la reestructuración, la internacionalización del comercio minorista ha permanecido durante mucho tiempo modesto. Se ha acelerado durante unos quince años, pero el grado de apertura internacional de esta actividad sigue siendo limitada. Esta especificidad, que encuentra su explicación tanto en las diferencias en los marcos regulatorios nacionales como en la persistencia de disimilituidades significativas en los hábitos de consumo, ha mantenido la naturaleza oligopolística del sector y, por lo tanto, contribuyó a desacelerar las mutaciones.

48 Esta relativa estabilidad de las estructuras del sector ha contribuido a la calcificación de la cultura sectorial. La permanencia de las organizaciones profesionales, la antigüedad en el sector de un gran número de líderes, un modelo de gestión de recursos humanos que da orgullo de lugar al ascensor social, pero, al mismo tiempo, hace que los líderes recluten incluso dentro del microcosmos, el La movilidad de los periodistas y los consultores especializados a las carreras en empresas del sector … son factores que han participado activamente en esta rigidificación de los marcos de pensamiento. Es esta rifiabilidad, reforzada por el desempeño financiero que sigue siendo muy cómodo, lo que explica por qué las empresas del sector han respondido tan a menudo a las primeras manifestaciones del amplio plan de crecimiento mediante llamadas a la ortodoxia en la aplicación del modelo que había hecho su éxito. Por lo tanto, el evento disruptivo formó el avance del descuento duro desde fines de la década de 1980 tendió a ser analizado como un nuevo giro del volante de la distribución. Habría sido facilitado por la creciente vulnerabilidad de una gran distribución ahora «realizada», que, debido a su posición dominante, habría lanzado a través de su vocación para romper los precios. Esta creencia en el volante de la distribución ha ayudado a alentar a los distribuidores, a mediados de la década de 1990 a mediados de la década de 2000, para concentrar su energía estratégica para tratar de derivar el escape de parte de su clientela al hardware. Descuento, en el restaurante Precio de competitividad de sus signos y / o creación de nuevos conceptos comerciales posicionados resueltamente a bajo precio.

  • 53 MOATI (2001).

49 En términos generales, las empresas en el sector han tendido a responder a los límites cada vez más obvios del extenso plan de crecimiento al esforzarse por extender la reincorporación53. Al encontrar dificultades para el crecimiento rápido de luto, su energía se ha concentrado durante mucho tiempo en la búsqueda de nuevas palancas de crecimiento. Los han encontrado con más o menos felicidad en la diversificación hacia la venta de otras categorías de productos y servicios, operaciones de crecimiento externo y, sobre todo, internacionalización (orientadas a los países preferidos a países en desarrollo tardíos). Sin embargo, la saturación del potencial de crecimiento en el mercado interno, sin embargo, se ha intensificado con el tiempo, ya que se eliminó la malla del territorio y que las restricciones reglamentarias ponderadas en las aberturas de las nuevas tiendas se frenaron. La aparición de Internet de un nuevo circuito de distribución con ventajas distintivas muy marcadas, obviamente, constituye un factor agravante.

50El período que se extiende desde el final de la década de 1980 a la mitad de la década de 2000 ilustra así nuestra tercera propuesta : La inercia de la cultura sectorial juega como un freno en la mutación estructural del sector.

3.3 – Signos de una revisión de la cultura sectorial

  • 54 nota que la reestructuración más pesada a menudo se ha producido en los subsectores (…)

51IT, parece que el movimiento de la revisión de las representaciones compartidas dentro del sector se ha acelerado desde los primeros años del 2000 Década. Es difícil identificar con precisión los factores detrás de esta evolución.La aceleración de la internacionalización54, la renovación de la venta a distancia con la llegada de Internet, pero también la profundización de las mutaciones económicas y sociales, parece haberse conjugado para acelerar la conciencia de la necesidad de una adaptación y entrada en el nuevo régimen de crecimiento. La renovación y el rejuvenecimiento de los equipos en el jefe de grandes empresas de distribución, lo que llevó a la llegada de líderes del sector, también se han desempeñado a favor de revisar el contenido de la cultura sectorial y el cuestionamiento de los modelos establecidos.

52it se acepta cada vez más que las formas de distribución heredadas de la revolución comercial anterior sufren de no adaptarse lo suficiente a las evoluciones ambientales, y en particular el comportamiento del consumidor. Este diagnóstico se centra en dos puntos: (1) la crisis del hipermercado y, más en general, la pérdida de atractivo del comercio en las altas superficies de la periferia en beneficio del comercio urbano; 2) Conciencia de la necesidad de exceder la cultura del producto para iniciar un movimiento de centrado en el cliente. Estas transformaciones de las representaciones son perceptibles tanto para el discurso como para los actores y que llevan la literatura profesional, y a través de las acciones realizadas por las empresas del sector. Continuaremos con los toques impresionistas.

  • 55 «El 40 aniversario del hiper», LSA, 29 de mayo de 2003.

53au Discurso, La prensa profesional comienza a eco de las dificultades del hipermercado a principios de la década de 2000, en respuesta, en particular a la publicación de las primeras estadísticas que muestran la impresionante dinámica de formato. Por lo tanto, LSA en mayo de 2002 hace que sea uno con «hipermercado: el modelo se está acabando». Insferir las estadísticas confirman las de la Federación de Comercio y Distribución y Nielsen o SECODIP: Durante varios años, Hachters mueren desde el campo. Se propone un análisis del fenómeno en 2003, mientras que LSA celebra 40 años de hipermercado. En el sombrero en el artículo de apertura del evento dedicado al evento, podemos leer: «A pesar de las incertidumbres que pesan en este formato ahora maduran en Francia, (los grandes jugadores de esta historia de éxito) siguen siendo serenos para el futuro» 55. Se presentan dos factores para explicar la liquidación de la cuota de mercado de los hipermercados. De acuerdo con las enseñanzas del modelo de la rueda de distribución, el primero es el aumento de los márgenes que redujeron la ventaja del precio de competitividad del hiper en comparación con los formatos de la competencia. Por lo tanto, Gérard Mulliez, el jefe fundador de Auchan, afirma: «El Hyper 1963 fue un poco de descuento en la actualidad de hoy y los hipers de hoy, por algunos lados, pueden parecerse a los grandes almacenes de la década de 1970». Un «cierto cansancio de la clientela» se designa como el segundo factor de la pérdida de dinamismo del hiper.

54 Pero, en total, los gerentes entrevistados por LSA son tranquilizadores. Entonces: «¿Quién realmente amenaza al Hyper hoy?, Por ejemplo, Michel-Edward Leclerc, el copresidente de los centros E. Leclerc. Representa el formulario de distribución más eficiente y frecuentado. Es cierto que este formato está mordazado en el Margen, que los golpes muy grandes tienen menos calificación con algunos clientes, y que el descuento duro hace un retorno en vigor. Pero lo que el hiper pierde es la parte indebida, la parte de su éxito por la cual no se hizo. Difundir yogures en ¡La unidad, por ejemplo, no está en su vocación principal! En cuanto a la reanudación de las unidades de la proximidad en las áreas urbanas, le permitirá al Hyper regresar a su vocación inicial del distribuidor original que ofrece precios atractivos en segmentos amplios «. y el jefe del grupo anunciar que los objetivos ambiciosos del crecimiento …

  • 56 credoc (2006).
  • 57 Georget et al. (2008).
  • 58 Georget et al. (2008, p.18).
  • 59 ibid., P. 20.
  • 60 Ibid., P. 23.
  • 61 Ibid., P. 35.

55 Esto solo es gradualmente que se instala la representación de una crisis profunda del hipermercado que solo se puede contrarrestar una revisión profunda del modelo. Esta aceleración de la revisión de las creencias ocurre aproximadamente a mediados de la década de 2000. Las entrevistas realizadas en 2006 con altas líderes empresariales de distribución de alimentos permitieron tomar la medición de las revisiones de las representaciones56. En particular, ahora se acepta que el hipermercado es un concepto que ha alcanzado una fase avanzada de su ciclo de vida. Cumple con las dificultades estructurales de la adaptación a su entorno, que pesan de manera sostenible sobre sus resultados.El libro publicado por GS1 en 200857, construido en las entrevistas con grandes empresas minoristas, proporciona un punto valioso en la fecha de las representaciones que luego dominan el microcosmos sectorial. El diagnóstico de la llegada madura de lo que se designa como el «modelo francés» está claramente establecido. Para Serge Papin, p.-d.g. U, «El modelo del Hyper, Grand Hyper, es un modelo maduro» 58. «La frecuencia de las visitas y el número de signos capacitados están disminuyendo. Es un fenómeno sustantivo, estructural», dice Jean-François Cherrid, director de marketing Auchan59. Los límites del modelo de descuento son claramente reconocidos. «La diferencia no se hace solo a través de precios y promociones … Tienes que traer algo más», dice Gérard Lavinay, organización del director, sistema y cadena de suministro de Carrefour60. En una sección del libro titulado significativamente «colocado en la diferenciación», los autores resumen las palabras de los funcionarios ejecutivos mediante la identificación de cuatro ejes estratégicos pensados para estructurar la evolución del sector para los próximos diez años: «El papel de la señal como un Mark, el éxito anunciado del formato intermedio, la multiplicación de tiendas especializadas y, finalmente, el desarrollo de servicios para servir mejor a los consumidores «61. Ahora está claro que la crisis de Hyper no es solo la mera consecuencia de una «fouria» que afectó la competitividad del precio del formato.

56L » La evolución de las representaciones también es notable en términos De las estrategias de los actores y su evolución. En la primera mitad de la década de 2000, la energía de los grupos de distribución de alimentos se enfoca en los medios para contener el escape de los clientes al descuento duro. Luego, el rodamiento observado en el desarrollo del descuento duro se suma a los márgenes de la maniobra en el campo de la política arancelaria con motivo de la reforma en las etapas de la ley Galland para alentar a los distribuidores a mover gradualmente el centro de gravedad. Sus estrategias y Para buscar apoyo a la competitividad del hiper, más allá del único argumento de precios. Significativamente, mientras que Wal-Mart y los hechiceros alemanes se erigieron como modelos, los ojos se están volviendo cada vez más hacia Tesco, el líder en la distribución de alimentos británicos que fundó su tremendo crecimiento sobre el conocimiento de sus clientes y dominio de las herramientas de marketing relacional. .

57 Los miembros del personal de los grupos se renovan, rejuvenecen y hacen directores de otros horizontes profesionales (industriales, distribuidores extranjeros …). Cada uno a su manera, las marcas se dedican a una reflexión completa sobre las formas de revivir la dinámica de formato y proceder con los experimentos. Por ejemplo, Carrefour lanzó un plan de transformación en 2009 titulado «Reinventando el hipermercado para encantar a nuestros clientes», que se desarrolla alrededor de cinco ejes: transmitir carreras dolorosas a las carreras divertidas, enriquecer el servicio comercial, desarrollar los rayos de productos frescos, animar el punto de Venta, y afirma una vocación especializada en cada categoría de productos tratados. Este plan llevó a agosto de 2010 sobre la experimentación del modelo «Carrefour Planet» en dos Hachters en la región de Lyon. Las otras marcas registran sus reflexiones sobre los mismos ejes. Para «reconcepcionar el hiper», Auchan ha establecido un conjunto de puertas de 14 «enseñadas» alrededor de las cuales se concentran los esfuerzos para afirmar la identidad del signo y cumplir con las expectativas de los clientes mientras se diferencia.

58 La traducción al acto de la evolución de las representaciones también es sensible a la escala, no solo los signos, sino también los grupos, a través del reequilibrio de las prioridades entre los formatos explotados. Por lo tanto, en los últimos años han sido ricos en la creación de nuevos conceptos, en superficies pequeñas o medianas, llamadas «proximidad»: Monop, en Jean, U Express, Carrefour City … los actores que han estado en el origen de La revolución anterior de hoy, deploradamente comercial de su capacidad para innovar y desarrollar hacia formatos que parecían que hay poco condenado.Los líderes, en sus expectativas del futuro del comercio, incorporan cada vez más cambios en el entorno social: el envejecimiento de la población y la reducción de la tendencia del tamaño del hogar, el costo creciente de la movilidad automotriz, la diferenciación del informe que los consumidores tienen en ese momento. , la evolución de los valores a favor de la búsqueda de la vínculo social, la creciente sensibilidad de la opinión pública a los problemas del desarrollo sostenible …, tantos factores pensados para socavar el atractivo del hiper (y más generalmente de Las afueras en los supermercados) y que rehaustan el comercio local. Durante mucho tiempo, renuente a la idea de que el comercio electrónico puede penetrar significativamente en la distribución de alimentos, los distribuidores se embarcan en una carrera mimética en la apertura de las unidades de 2010, por lo que instala la idea del multicanal en la cultura sectorial. P.>

  • 62 MOATI y VOLLE (2010, 2011).

59 El reposicionamiento del hipermercado y la implementación de nuevos conceptos comerciales también ilustran una transformación de representaciones que llevan expectativas de los consumidores. . A pesar de la competencia de fórmulas de descuento y una coyuntura de poder de compra de Morose, parece que las expectativas de los clientes no se agotan en el tema del bajo precio. Los consumidores se perciben como más y más heterogéneos, y expresan expectativas complejas que involucran desarrollar nuevas herramientas y habilidades para comprender y tratar de responderlas. La función a menudo abandonada para las compras, la comercialización se vuelve central en la organización de grupos de distribución62. Depende de él apuntar a la clientela, para diferenciar el signo, y para alimentar a los clientes una relación que puede leal. La figura del cliente se moviliza cada vez más en el discurso de líderes y literatura profesional, el siguiente sector, con retraso, una tendencia general que marca el capitalismo contemporáneo. Simultáneamente, la foco a menudo se pone en la idea de que la oferta comercial, más allá del acceso al producto a precios competitivos, debe enriquecerse con los servicios: la practicidad, la accesibilidad, el ahorro de tiempo, la relevancia de las respuestas traídas a los problemas …

60Los últimos años ilustran nuestra cuarta propuesta: la acumulación de los factores de mutación del plan de crecimiento sectorial terminó superando la inercia de las representaciones y parece haber llevado a una revisión de los contenidos de sectorial cultura. Sin embargo, una doble pregunta es: ¿con qué distancia se han cuestionado las representaciones asociadas con el extenso plan de crecimiento? ¿Las representaciones «nuevas» son suficientemente compartidas entre los actores del sector para llevar a su institucionalización, y para que el proveedor de «recetas sectoriales» asociadas con un nuevo régimen de crecimiento?

3.4 – La visión de El comercio de mañana por los actores

  • 63 La investigación se realizó durante el verano de 2010. La muestra consta de 114 «profesionales» y 4 (…)
  • 64 Referimos al lector interesado en los detalles de los resultados a Moati et al. (2010).

61AFIN Para proporcionar respuestas a estas preguntas, realizamos una encuesta de una muestra de 160 actores de comercio, compuesto por ejecutivos líderes de redes de redes de alimentos y no alimentos. Distribución, organizaciones profesionales, así como un conjunto de investigadores y consultores especializados en el Trade63. El cuestionario estaba destinado a detener la forma en que los encuestados percibían lo que el comercio minorista tenía 10 años, en el horizonte 2020. Por falta de espacio, nos contentaremos aquí para resumir los principales resultados de esta investigación64.

62Invities Primero decidir sobre la intensidad de los cambios que el sector comercial debe saber en los próximos diez años, los actores entrevistados son casi unánime (92%) para anticipar una aceleración del cambio en comparación con los últimos diez años. , y uno de cada tres espera una verdadera revolución comercial. Teniendo en cuenta un cambio estructural, por lo tanto, ahora efectivo.

63 La tecnología por un lado y la evolución del comportamiento del consumidor relacionado con las mutaciones sociales, por otro lado, se identifican muy ampliamente como los principales factores que conducen a estos cambios. en alta intensidad. Se requiere un desarrollo tecnológico para impulsar la pluma de comercio electrónico cuya participación de mercado se promedia al 24% para 2020 (por aproximadamente el 4% en el momento de la encuesta).También promueve la adopción de un comportamiento más reflexivo del consumidor que refuerza el poder del consumidor. Estos expresarían más y más solicitudes individualizadas y estarían esperando una relación de mercado más personalizada.

64 Se cree que estos factores de cambio conducen a un entorno mucho más competitivo que invita a los distribuidores a responder al comercio electrónico. ofensivo (estrategias multicanales, explotación de las ventajas comparativas de los puntos de venta físicos), mientras que está más atento a las expectativas de los consumidores a través del desarrollo de servicios, la personalización de la relación, la oferta de soluciones, la búsqueda de más practicidad, incluso para algunos encuestados, por El compromiso en un enfoque de RSE.

65_ / P> 65ISTEROGIOS sobre las perspectivas de desarrollo de los diferentes formatos de punto de venta y las diferentes formas de implantación, profesionales y expertos comerciales expresan la ruptura de las visiones futuras en comparación con las tendencias en reciente. décadas El futuro sería claramente la proximidad … una mayoría importante de los encuestados (69%) anticipa un fortalecimiento en los próximos diez años del peso de las pequeñas áreas de proximidad, mientras que, para casi tres encuestados en cuatro, la de los hipermercados serían condenados. Para ser atrasado.

66 Pidió a las personas entrevistadas a elegir entre tres escenarios que más cercanos a su propia visión del futuro del comercio. Solo una pequeña minoría de los encuestados (18%) conserva el escenario del «reinado del precio roto» inspirado en la teoría del volante de la distribución. Los otros se equilibran aproximadamente entre el escenario del «comercio de precisión» (un intercambio que toma nota de la diversidad de las expectativas de los consumidores y generaliza las estrategias de segmentación-diferenciación) y el escenario de «negocios de negocios» (un negocio que ha excedido una concepción de su negocio Enfocado en la reventa, para pensar como proveedor de efectos y soluciones útiles para sus clientes).

67ENFIN, casi tres distribuidores preguntaron sobre cuatro creen que su marca tendrá que cometer un esfuerzo para adaptarse a la situación futura. . Entre las prioridades de adaptación a las que se les han propuesto, los encuestados han favorecido en gran medida «la capacidad de crear una relación más profunda y más rica con los clientes» (retenido por el 59% de los distribuidores encuestados), «desarrollar un enfoque multicanal» (55%) «,» La capacidad de crear una oferta diferencial «(54%) y, en menor medida,» una mejor comprensión de las expectativas de los clientes «(34%) y» Desarrollar una oferta de servicio «(23%). Los elementos de control de costos y la afirmación de la competitividad de los precios, muy unidos al extenso plan de crecimiento, solo son retenidos por una pequeña minoría de encuestados.

La naturaleza de los cambios esperados en los 10 años sector de comercio

la naturaleza de los cambios esperados en el sector comercial de 10 años

Fuente: Moati et al. (2010)

68au Total, los resultados de la encuesta revelan una renovación importante de las representaciones de los actores. Las anticipaciones son a menudo las antípodas de las características centrales del modelo de gran distribución en el momento del plan de crecimiento intensivo. De acuerdo con nuestra cuarta propuesta, las representaciones de la ruptura se difunden a pesar de que el sector ingresa a un nuevo régimen de crecimiento.

69en a pesar de las incertidumbres que aún rodean las características de este nuevo plan de crecimiento, el grado. Convergencia de individuos Las representaciones son fuertes, tanto en la intensidad de los cambios actuales, como sus causas y consecuencias. Las diferencias en la evaluación entre «profesionales» y los «expertos» aparecen como un número relativamente modesto, los «expertos» que muestran en promedio un poco más radical en visiones de la futura ruptura. Los puntos de consenso en todos los encuestados son lo suficientemente numerosos y son lo suficientemente significativos como para hacer la hipótesis del surgimiento de una nueva cultura sectorial. En términos de representaciones, al menos, los actores comerciales están convirtiendo la página de distribución de masa de descuento. El comercio que imaginan para 2020 se «orientarán por el cliente» resueltamente «orientado al cliente» y está buscando su competitividad principalmente a través de su capacidad para escuchar y satisfacer las expectativas de los clientes, en toda su diversidad.Por lo tanto, la aceleración de las estrategias de adaptación observadas en los últimos años se encuentra durante el lado de una profunda transformación de la cultura sectorial que, al mismo tiempo, ha terminado de convencer a los actores del sector de un cambio en el progreso y les proporcionó puntos de referencia para Guiar sus estrategias de adaptación. Encontramos el apoyo a nuestra primera propuesta que destaca la importancia de cómo las representaciones evolucionan en la dinámica del sistema de crecimiento sectorial.

4 – Conclusión

70tet El artículo se está registrando en un institucionalista y evolutivo Marco que destaca el papel desempeñado por representaciones y mapas mentales de líderes empresariales en la operación y dinámica de los sectores empresariales. La subjetividad de las representaciones es una consecuencia de la incertidumbre que caracteriza el entorno sectorial y la racionalidad limitada de los agentes. En el nivel de los sectores, varios mecanismos contribuyen a la homogeneización de las representaciones por el juego de una cultura sectorial. La inercia de las representaciones individuales y colectivas es un factor de reducir la adaptabilidad de las empresas, es probable que desaceleren e introduzca los sesgos en la trayectoria de la evolución de los sectores contra un entorno cambiante que, en los casos extremo, puede representar una amenaza para la sostenibilidad de Los actores en su lugar.

71 Este análisis se ha aplicado en el sector minorista. El espectacular desarrollo de una gran distribución desde principios de la década de 1960 fue acompañada por la capacitación y la consolidación de una fuerte cultura sectorial alrededor del modelo de descuento. Ante las mutaciones de su entorno que piden a la pregunta la relevancia de este modelo, la rigidez de la cultura sectorial ha nutrido una inercia de comportamientos que desaceleran el proceso de adaptación al nuevo acuerdo. Sin embargo, una fase de cuestionamiento de las representaciones en uso, se inició desde principios de la década de 2000. La encuesta realizada en 2010 con una muestra de actores en el sector testifica al establecimiento de una nueva cultura sectorial resueltamente «orientada al cliente». Las características estructurales del sector (concentración, barreras en la entrada …) permitieron que, a pesar de la lentitud del proceso de ajustar la cultura sectorial, la dinámica del sector no acompañó (al menos en este día) de una renovación masiva. de su tela de negocios.

72 En la medida en que las representaciones contribuyen a la definición de las estrategias, la renovación de la cultura sectorial conduce a anticipar una aceleración de las mutaciones incurridas en el sector comercial en los últimos años. Sigue siendo evaluado, por un lado, el grado de enraizamiento de las nuevas representaciones revelado por la investigación y su sensibilidad a la situación y, por otro lado, el grado de inercia de las empresas de distribución, en el plan. De su Organización y habilidades internas, para reformar con éxito su modo de operación para adaptarse a su visión de lo que será el comercio mañana. El cambio intervenido en 2012 en el jefe de Carrefour, lo que llevó a la devolución de un equipo de administración resultante de la Vida de Seraglife y bien resuelto para volver a conectarse con una estrategia ofensiva sobre el terreno de los precios, se puede ver como un índice de la fragilidad de las nuevas representaciones. .

73El sector de distribución de alimentos proporciona apoyo para propuestas propuestas para el marco teórico propuesto. Las representaciones individuales dentro de un área en realidad tienden a ser homogeneizadas por el juego de una cultura sectorial. La inercia de la inercia puede constituir un freno en la adaptación colectiva a las transformaciones del plan de crecimiento sectorial. Pero la intensidad de estas transformaciones, así como las desestabilizaciones causadas por la persistente degradación de las actuaciones o la entrada de nuevos competidores directos o indirectos, terminan conduciendo a la revisión de las representaciones. La encuesta realizada con los actores del sector testifica a lo que parece una nueva cultura sectorial ahora en su lugar que es probable que acelere la entrada en el nuevo plan de crecimiento. La dinámica de las representaciones aparece así como un componente importante de la dinámica sectorial.

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