1 – Introducere

  • 1 Pentru analiza cazului Închidere de Kodak, vezi Lucas și Goh (2009).

1 „Încercările de a înțelege funcționarea sectoarelor și sistemelor mai largi trebuie să țină seama de faptul că adaptarea foarte flexibilă la schimbare nu este probabil o caracteristică a comportamentului firmelor individuale „(Nelson și Winter, 1982, p.134). Istoria economică este bogată în cazurile de companii care nu au reușit să negocieze adaptarea la transformările condițiilor de practică a activității lor. Tripas și Gaushtti (2000) descriu cu Polaroid un caz apropiat de cel care a trăit de IBM, două decenii mai devreme, orientate spre apariția calculatorului individual. De la începutul anilor 1980, oficialii polaroid au făcut prioritate digitală. Un prototip a fost pregătit în 1992 și a avut loc o primă introducere pe piață în 1996. Cu toate acestea, compania se retrage de pe piața digitală la sfârșitul anilor 1990. La sfârșitul restructurării multiple, Polaroid nu mai este astăzi decât un jucător minor în Market-ul imaginii1.

    IONARD-BARTON (1992).

  • 3 Schein (1983).

2 Obstacolele în calea adaptării în afaceri au făcut obiectul unor evoluții teoretice semnificative. Literatura evolutivă, precum și autorii „vizualizării resurselor” în managementul strategic, insistă în special asupra rigidității abilităților, consecințele caracterului „dependente de traseul” traseului lor evoluției2. Dar capacitatea de adaptare este, de asemenea, împiedicată de inerția reprezentărilor, credințelor, valorilor factorilor de decizie … și, la sfârșitul celei de culturi corporative3 care condiționează modul în care membrii lor reprezintă mediul lor, amenințările și amenințările sale oportunități și cele mai bune modalități de a le răspunde. Astfel, Tripas și Gruttti interpretează eșecul Polaroidului mai puțin ca efectul unei dificultăți de a urmări spargerea tehnologică că, ca urmare a unei convingeri a unei convingeri că nu câștigă bani cu dispozitivul, ci cu filmul. Lucas și GOH (2009) analizează avortul în evidență al Kodakului ca urmare a dificultăților fundamentale din tranziția la tranziția „gândire numerică”, în special printr-o subestimare persistentă a potențialului pieței asociat cu noua tehnologie.

  • 4 Vezi și industria de ceas Franco-elvețiană cu care se confruntă revoluția cu cuarț în (…)

3comme ilustrează cazul fotografiei digitale4, Dificultatea adaptării la o transformare radicală și rapidă a condițiilor de bază sectoriale nu este observată numai la scara întreprinderilor izolate; Poate marca un sector ca un întreg. Această dimensiune colectivă a dificultăților de adaptare poate, bineînțeles, să fie consecința că aceleași cauze produce aceleași efecte la scara fiecărei firme din același sector. Această interpretare este deosebit de relevantă atunci când o zonă arată o tehnologie perturbatoare, asociată cu o altă paradigmă tehnologică, care pune sub semnul întrebării baza de competență a companiei. Dar convergența în inerție poate rezulta, de asemenea, din reprezentările comune care omogenizează cum să interpreteze evoluția mediului și modalități bune de a răspunde la acesta. Ideea existenței unei culturi sectoriale care ar putea afecta traiectoria globală a unui sector de activitate a fost dezvoltată, în special de sperdente (1989) prin noțiunea de „venituri sectoriale” (rețete din industrie)

4Acest articol este dedicat întrebării impactului inerției reprezentărilor asupra dinamicii sectoriale. Scopul său este dublu. Este mai întâi să clarifice un cadru teoretic pentru proiectarea modului în care reprezentările actorilor afectează comportamentul companiilor și a traiectoriilor de evoluție a sectoarelor (secțiunea 1). Apoi este aplicarea acestei rețele de analiză la cazul companiilor de distribuție, în special susținerea rezultatelor unui sondaj efectuat cu un eșantion de actori din sector (secțiunea 2). Vom arăta că, dacă instituționalizarea unei culturi sectoriale puternice a reușit să reducă mișcarea de distribuție mare către un nou regim de creștere, această cultură a redefinit recent, deschizând calea pentru o accelerare a transformării structurale a sectorului.

2 – Reprezentări și dinamici sectoriale: un cadru de analiză

  • 5 Alchian (1950).
  • 6 Porter (1982).

5 Analiza economică tradițională a Companiei consideră că comportamentele sale sunt definite pentru a satisface în mod optim caracteristicile mediului, pentru a-și maximiza profitul. Prin urmare, compania trebuie să se adapteze la mediul său. Dacă nu reușește, se expune la selecția operată de jocul competitiv5. Această abordare este baza abordării strategice clasice: Definiția strategiei începe cu un diagnostic al mediului care conduce la identificarea unui set de amenințări și oportunități, factori-cheie de succes, la care va trebui să se adapteze afacerea L „. Strategia este astfel într-un mod cuprins în caracteristicile mediului. Modelul LCAG (învățat, Christensen, Andrews și Guth), dezvoltat în Statele Unite în anii 1960, este o parte foarte mare din această trezire, precum și abordarea dezvoltată de Michael pentru a purta în alegeri și competiții strategice6.

6 Evoluțiile din teoria companiei luate în ultimii cincizeci de ani au condus să ia în considerare problema definiției strategiei într-un mod mult mai complex. Ne vom concentra aici asupra abordărilor care fac strategia bazată pe modul în care actorii forțează o reprezentare a caracteristicilor mediului lor și a prejudecăților cognitive care pot interveni în formarea acestor reprezentări. După insistă asupra subiectivității reprezentărilor mediului (1.1), vom discuta dispozitivele care pot converge subiectivitățile factorilor de decizie ai firmelor din același sector (1.2). Ne vom concentra apoi asupra modului în care combinația dintre forțele de divergență și de convergență a reprezentărilor interferează pe calea evoluției sectoarelor (1.3).

2.1 – subiectivitatea reprezentărilor companiilor de mediu

7 Cunoașterea obiectivă și completă a mediului și evoluția sa este o atracție. Aceasta se confruntă cu incertitudinea și raționalitatea limitată a factorilor de decizie.

2.1.1 – Domnia incertitudinii

  • 7 Sigler (1961).

8Spender (1989) definește incertitudinea ca „o condiție a deficienței informațiilor în care datele ele însele conțin sau determină soluția” (p. 176). SHUBIK (1954) insistă asupra a două dintre dimensiunile sale. Incompletența se referă la natura incompletă a informațiilor disponibile. Este în creștere cu complexitatea mediului. Reducerea incompletenței presupune angajarea unui efort de căutare a informațiilor. Aplicarea principiului marginalist implică faptul că acest efort va fi continuat până la punctul în care costul marginal al cercetării este egal cu performanța marginală așteptată7. Să mergem la dificultatea de a evalua domeniul de aplicare al informațiilor înainte de a citi (faimosul paradox al săgeții) pentru a sublinia faptul că, cu excepția faptului că costul informațiilor despre informație este foarte scăzut, strategia de obicei care urmează să fie definită într-o incompletă contextul informațiilor. Neterminarea, a doua dimensiune a incertitudinii, menționată de SHUBIK, care rezultă din prezența altor actori, având propria lor logică de acțiune, inclusiv comportamente și reacții (inclusiv acțiunile companiei în sine), nu pot fi anticipate cu certitudine.

  • 8 Savage (1954).
  • 9 Neterminarea radicală a comportamentelor părților interesate rezultă fundamental din R (…)

9imaginer poate să se confrunte cu această incertitudine prin aplicarea probabilităților la informații lipsă sau posibilele comportamente8 este nerealistă, atât în ceea ce privește capacitățile cognitive împrumutate factorii de decizie, cât și din cauza dificultăților de a face probabilitatea mediului. El sa întors la cavaler (1921) pentru că a operat distincția convențională între situațiile de risc și incertitudine. Este întotdeauna posibilă atribuirea probabilităților diferitelor stări posibile ale unei situații „riscante”. Este imposibil în situațiile „nesigure” în care sunt toate cazurile posibile care nu sunt cunoscute, în cazul în care configurațiile care nu au fost nici măcar luate în considerare. Astfel, aplicat la incompletența informațiilor, incertitudinea în sensul cavalerului se referă la situații de ignoranță pură și simplă a anumitor caracteristici ale mediului; Aplicată la indeterminență, înseamnă că anumite comportamente ale părților interesate nu sunt pur și simplu avute în vedere, astfel încât apariția lor să ia producătorul de decizie prin „surpriză” 9.

10l’incenttitudine este la înălțimea sa atunci când vine vorba Anticiparea mediului așa cum va apărea mâine. Dar procesul strategic este prin natura unei proiecții în viitor.Având în vedere timpul de gest al strategiei (dobândirea de resurse, ajustarea capacității …), planificarea strategică nu are loc pe baza statului mediu în momentul inițierii procesului, ci Anticiparea acestui stat în momentul punerii efective în aplicare a strategiei. Cu toate acestea, în contextul mediilor atât complexe, cât și mărturie la o variabilitate ridicată, starea actuală a mediului este un indicator slab al viitorului său stat. Complexitatea proceselor care guvernează evoluția mediului este de așa natură încât identificarea ex ante a tuturor stărilor posibile este iluzorie. Luarea deciziilor strategice este implementată în mod necesar într-o situație de incertitudine. Prin urmare, după cum scrie Penrose (1959-1963, p.45), „acestea sunt” previziunile „și nu faptele obiective care determină imediat comportamentul unei companii”.

H3> 2.1.2 – Procedural Hotărârea și raționalitatea

  • 10 în prezența incertitudinii „, numai Dumnezeu știe ce politici ar fi într-adevăr optimă” (…)
  • 11 Browlies și sperder (1995).
  • 12 Georgescu-Roegen (1954), Spendru (1989).
  • 13 „Mediul este considerat o reprezentare, în spiritul antreprenorului, (. ..)
  • 14 AbraHamson și Hambrick (1997).
  • 15 „Percepim lumea înainte de a reacționa la el și reacționăm nu la ceea ce percepem (…)

Această situație de incertitudine împiedică identificarea strategiei optime, deoarece ar rezulta din aplicarea unei raționalități substanțiale10 sau chiar o abordare care ar intra în singura analiză11. Definiția Strategia lui El dispune apoi de aplicarea unei raționalități procedurale, care implică o euristică mai mare sau mai puțin formală, dar și hotărârea, intuiția … pe scurt, subiectivitatea factorilor de decizie12. Acestea sunt mai puțin caracteristicile obiective ale mediului care ghidează deciziile strategice pe care reprezentările pe care managerii le fac 13. Aceste reprezentări sunt produsul unui proces de două ori14: Atenție, care definește caracteristicile mediului luate în considerare și interpretarea, adică semnificația care se acordă datelor care au trecut pe pragul atenției15. Procesul de luare a deciziilor se încheie cu definiția, pe baza reprezentărilor astfel construite, acțiunile care trebuie angajate.

16 al nuanțelor distinge aceste expresii diferite. În restul acestui text, privilegii (…)

  • 17 A se vedea rezultatele studiilor empirice citate de Stewart și colab. (2008).
  • 12 Căutare și interpretare sunt procese cognitive. Ca atare, ele sunt foarte subiective. Aceste procese implică „carduri mentale” (Hayek, 1953), „Carduri cognitive” (Eden, 1998, Calori et al., 1994), „Scheme de organizare” (Walsh, 1995, Huff și Huff, 2000) 16 … în Un context al informațiilor pletoretice, complexe și ambigue, aceste sisteme ghidează atenția managerilor, care tind să-și concentreze observarea mediului asupra unui număr limitat de dimensiuni, privilegiate mai mult sau mai puțin conștient, deoarece considerată cea mai relevantă17. La datele observate, factorul decizional „adaugă ceva de la sine” (sperder, 1989) care este de ordinul credinței, al sentimentului și care înlocuiește cunoștințele defectuoase. Interpretarea acestui set face, de asemenea, un sistem de convingeri, „judecăți”. În timpul acestui proces cognitiv, personalitatea producătorului de decizie, „sistemul nervos” (Hayek, 1978), abilitățile sale, experiențele sale, motivațiile lui … joacă un rol critic. În cele din urmă, trecerea reprezentării mediului la acțiune nu numai că rezultă dintr-o analiză; Ca răspuns la limitele raționalității, aceasta implică, de obicei, reguli active de acțiune într-un mod mai puțin sau mai puțin conștient.

  • 18 „Agenții sunt eterogeni cu privire la capacitatea lor , de la percepția și deducerea, la (…)
  • 13dès Când Simon evocă (1982, 290), nu putem anticipa mai mult decizia factorului de decizie cu privire la singura bază a obiective ale mediului său. Decizia de decizie cu care se confruntă același mediu „obiectiv” sunt susceptibile de a construi reprezentări divergente care duc la diferite decizii18 , nu numai dinamica condițiilor de bază, ci și modul în care sunt formate reprezentările și evoluarea faptului că actorii sunt făcuți din mediul lor și perspectivele sale de evoluție.Aceste reprezentări, pe măsură ce orientează strategiile puse în aplicare, contribuie autorifential pentru a defini ceea ce va deveni efectiv caracteristicile sectoriale.

    2.1.3 – Importanța profilului ofițerilor

    • 19 copil (1972), Pfeffer și Salancik (1978), Hambrick și Mason (1984), Brownlie și Spendru (1995) …

    Taxa Pentru a defini o strategie pentru companie este de obicei proiectată ca management de top19. Natura strategiei companiei este, prin urmare, parțial influențată de „calitățile personale” (Penrose, 1959, 41), adică dacă urmați Hambrick și Mason (1984), în același timp „bazele cognitive” și valorile lor, inclusiv obiectivele urmărite. Influența asupra procesului de luare a deciziilor a bazei cognitive a fost mult mai studiată decât cea a valorilor. Se bazează pe experiențele experimentate de factorii de decizie: formarea inițială, domeniul de specializare funcțională, evenimentele întâlnite, eșecurile și succesul în trecut … Această experiență hrănește judecata și oferă reguli de acțiune div. >

    • 20 Aceste două studii sunt citate de Geletkanycz și Negru (2001) pe toate sau o parte a procesului de luare a deciziilor. Geletkanycz și Negru (2001) au mai multe lucrări cu privire la modul în care specialitatea funcțională a directorilor afectează reprezentările mediului și problemele companiei. Astfel, cântecul (1982) a arătat că P.-D.G. Având un profil financiar a avut o tendință mai mare de a se concentra asupra achizițiilor ca o strategie de creștere. Gupta și Govindarajan (1984) au observat că liderii cu un trecut în comerț sau marketing au tendința de a opta strategiile de creștere prin cucerirea acțiunilor de piață20. În Franța, sondajul realizat de Ardenti și Vrain (2000) cu un eșantion de lideri PMI relevă o influență asupra traiectoriei profesionale a ofițerului privind alegerile strategice (abordate în principal în această investigație din punctul organizațional) și pe stilul de conducere.

    2.2 – Omogenitatea și eterogenitatea reprezentărilor în sectoarele

    16 Subiectivitatea procesului decizional încurajează să creadă că, chiar dacă firmele din același sector sunt priori confruntate cu Același mediu obiectiv, este foarte probabil ca managerii lor să facă reprezentări diferite. La diversitatea percepțiilor amenințărilor și a oportunităților pe care le ascunde mediul, anticiparea dinamicii sale de evoluție … adaugă eterogenitatea elementelor de bază ale abilităților (care definesc pentru fiecare companie câmpul posibil), pentru a duce la diferite Strategii, chiar dacă obiectivele liderilor ar fi identice.

  • 21 A se vedea studiile citate de Abrahamson și Hambrick (1997).
  • 22 Spendder (1989 Pentru sectoarele turnătoriei metalice, închirierea de stivuitoare E (…)
  • 23 De exemplu, Sutcliffe și Huber (1998) au efectuat un sondaj de 307 directori care aparțin 5 (…)
  • 24 DOSI (1988).
  • 17 pentru o omogenitate mult sau mai puțin pronunțată a reprezentărilor mediului și modurilor de gândire între întreprinderi din același sector de activitate a fost observate la mai multe ocazii21, ca parte a monografiilor22 și prin intermediul studiilor econometrice TRAN Ssectoles23. Spendder (1989) a falsificat noțiunea de „rețete industriale” – rețete sectoriale – să desemneze aceste „structuri cognitive supra-individuale definite la nivel sectorial”. Mai precis, încasările sectoriale sunt „un set de credințe și ipoteze împărtășite de către conducerea organizațiilor din același sector. Acesta conține un set de axiomuri care stabilesc ceea ce sectorul consideră, în general, întrebările pe care trebuie să le abordeze pentru a asigura viabilitatea Compania. De asemenea, se referă la un sistem de semnificație cuprinzător prin care managerii pot da sens experiențelor lor și interpretează acțiunile altora „(Brownlie și Spendru, 1995, p. 42-43) Vom recunoaște o noțiune apropiată de cea a „paradigmei”, dezvoltată de Kuhn pentru studiul dezvoltării cunoștințelor științifice și aplicat dezvoltării tehnologice de către economiștii evoluționiști24.

    • 25 monati (1996).
    • 26 Granovetter (1985, 2000).
    • 27 Storper (1995), Zimmerman (2008).
    • ” Cunoașterea tacită și inconștientă „a lui Hayek (1960), acei actori absorbi ziua după (…)

    18 În munca noastră, am evocat expresia „culturii microcosmice” sau „culturii sectoriale” pentru a desemna nu numai reprezentările comune în cadrul unui sector, ci și valorile și standardele a comportamentelor care sunt necesare de actorii săi25. Acest tip de punct de vedere presupune să scape de viziunea unui sector ca un set de companii care își iau deciziile în mod autonom, legate de singurul proces competitiv, în favoarea unei abordări instituționiste care subliniază contextul social în care sunt companiile „Înclinat” 26, care leagă actorii dincolo de relațiile comerciale și competitive, formează-le în comunitățile reglementate de instituții formale și informale care își dau modurile de gândire și de acțiune. Sectorul apartenenței este, prin urmare, o structură socială care interferează în procesele individuale de luare a deciziilor. În anumite condiții, teritoriul de înființare poate juca un rol similar, mai ales atunci când este un generator de „proximitate culturală” care transportă convenții27. Astfel, cărțile mentale de la care managerii își bazează reprezentările nu sunt singurele produse ale caracteristicilor personale sau legate de afacerea lor, ci și din învățarea situată social, desfășurată într-un context de imersiune într-un furnizor colectiv de cunoștințe28 și standarde.

    19s „19s pentru această perspectivă, Dimaggio și Powell (1983) au furnizat o rețea completă de analiză a mecanismelor care contribuie la convergența reprezentărilor dintr-un sector (un caz particular al ceea ce numește mimetic izomorfism). Acești autori disting trei mecanisme comune de diseminare a viziunilor:

    • mecanismul coercitiv. Este un set de reguli formale necesare pentru toate companiile din sector: legile și reglementările, standardele și normele emise de organizații profesionale, acorduri între partenerii sociali …
    • mecanismul mimetic. Acest mecanism este la lucru atunci când companiile se străduiesc să imite strategiile câștigătoare ale concurenților lor. În unele sectoare oligopoliste, după lider este un mod de coordonare care poate limita efectele concurenței distructive. Acest mecanism mimetic poate, de asemenea, să acționeze mai indirect, de exemplu prin mișcările de personal între companiile din sector, prin intervenția consultanților …
    • mecanismul normativ. Acționează direct pe hărțile mentale ale factorilor de decizie printr-un proces de socializare operate la nivel de sector. Asociații profesionale, instituții de formare, dar, desigur, presa profesională, expozițiile, seminarii, congrese și conferințe care reunesc factorii de decizie din industrie, promovează acțiuni de experiență, le expun la aceleași informații și analize, uneori în aceleași „povești” (cazuri de școală, bune practici, figuri mari …) și pot juca un rol decisiv în formarea unei culturi sectoriale pe scară largă.
    • 29 pfeffer și Salancik (1978), adâncime (1996).
    • 30 a se vedea adâncime (1999) și referințele citate în articol.

    doptarea de încasări sectoriale de către factorii de decizie Este, prin urmare, atât forțată de cadrul instituțional, încurajată de atitudinea strategică, cât și realizată parțial inconștient din cauza imersiunii din cadrul unui microcosmos. Spendder (1989) adaugă că adoptarea de venituri sectoriale este, de asemenea, un răspuns de la managerii la incertitudine, ceea ce îi determină la cercetarea în ceea ce privește standardele de ghidare colectivă în exercitarea hotărârii lor. Dimaggio și Powell (1983), precum și Porac și colab. (1989), subliniază faptul că mimicria strategică poate fi un mijloc de decizie pentru a obține o legitimitate care le facilitează accesul la resursele necesare companiei (atracția clienților, încrederea furnizorilor și potențialilor parteneri, finanțarea accesului, a ajutorului public, a acceptării publice …) 29. Isomorfismul nu este, prin urmare, doar consecința prevederilor ovinelor. Studiile au fost, de asemenea, în măsură să demonstreze că firmele care adoptă strategii apropiate de cele ale concurenților lor (cel puțin într-un anumit punct) beneficiază de o performanță mai bună30.

    21 A doua noastră propunere poate fi, prin urmare, formulată după cum urmează: în cazul în care reprezentările pe care deciziile strategice sunt neapărat subiective, sectorul apartenenței provoacă „venituri sectoriale” care canalizează subiectivitatea și asigură unii Omogenitatea reprezentărilor adoptate de factorii de decizie din același sector.

    2.3 – Solicitarea reprezentărilor și a dinamicii sectoriale

    • 31 A se vedea studiile citate de Abrahamson și Hambrick (1997).
    • 32 Această latitudine de acțiune, camera strategică pentru manevre disponibilă managerilor, este reținută (…)

    Balanța dintre Forțele de divergență și convergența reprezentărilor sunt inegale conform sectoarelor31. Dimaggio și Powell (1983), după Cyrt și martie (1963), susțin că izomorfismul mimetic este cu atât mai important ca nivelul de incertitudine este ridicat: confruntat cu ignoranța proprie, fiecare decizie este înclinat să presupună că ceilalți au informații că nu are și să decidă să respecte modul lor de a vedea și de a face. În plus, este probabil mai confortabil să fii în neregulă cu ceilalți, mai degrabă decât numai … Din păcate, studiile empirice lipsesc să identifice cu precizie factorii determinanți sectoriali ai gradului de convergență a reprezentărilor. Abrahamson și Hambrick (1997) au evidențiat un efect negativ asupra convergenței domeniilor pe care atenția managerilor, importanța latitudinii lor de acțiune în sectorul lor32.

    23un Anumite consens domnea în jur Ideea că gradul de convergență este mai important în sectoarele asociate cu un mediu stabil sau lent de evoluție (chiar dacă acest tip de mediu expune la o incertitudine mai mică). Mai multe argumente vin să susțină această propunere. Stabilitatea mediului asigură continuitatea procesului de învățare care, treptat, reduce incertitudinea, îmbunătățește reprezentările acute și converge reprezentările către starea reală a mediului. Stabilitatea mediului promovează în continuare formarea și consolidarea veniturilor sectoriale, care, în instituționalizare, câștigă în capacitatea de influență. În cele din urmă, într-un mediu stabil, firmele ale căror spectacole sunt mai mici decât cele ale concurenților lor sunt încurajați, chiar mai mult decât în altă parte, să se angajeze într-un proces de lideri de imitație.

    H3> 2.3. 1 – inerția lui Reprezentări

    • 33 cyert și martie (1963).
    • 34 Miller (1991), Hambrick și colab. (1993), Geelkanycz (1997), Geelkanycz și Negru (2001).
    • 35 Huff și Huff (1980).
    • 36 Saldago și colab. (2002).

    24 Ce se întâmplă atunci când mediul se confruntă cu o schimbare profundă? Mai mulți factori de inerție se opun unei adaptări rapide a reprezentărilor, înainte de schimbarea strategică. Principalele constă în dinamica cumulată care prezidează instruirea hărților mentale care, atâta timp cât acestea nu sunt chestionate, tind să se consolideze în timp33. O perioadă lungă de stabilitate într-un sector este, prin urmare, probabil să ducă la calcificarea cardurilor mentale, precum și la vechimea producătorului de decizie din firmă și în acest sector sau chiar în funcția34. Aceste cărți mentale, am văzut, jucăm ca un filtru în achiziționarea și interpretarea semnalelor emise de mediul înconjurător. Cele mai importante informații referitoare la hărțile mentale utilizate sunt cele mai multe șanse de atragere a atenției; Altele pot rămâne neobservate, chiar și pentru a presupune că factorul de decizie a fost expus la ele35. În timp ce chiar ar fi percepute, hărțile mentale utilizate ar putea duce la interpretarea lor eronată36. Achiziționarea de informații noi este astfel părtinitoare în favoarea celor care combină reprezentările în vigoare.

  • 37 nystrom și starbuck (1984), Prahalad and Bettis (1986) , Levinthal și martie (1993), Hambrick și colab. ((…)
  • 25 din mulți autori insistă că riscul de rigidificare a reprezentărilor mediului ar fi deosebit de ridicat în companiile care au cunoscut mult succesul37. Cazurile menționate mai sus din IBM, Polaroid sau Kodak oferă ilustrații remarcabile de inerție cognitivă care amenință liderii care și-au dominat sectorul prea mult. O parte din explicația se află în faptul că succesul întărește încrederea că factorii de decizie își dau credințele și judecata lor.Percepția informațiilor care pot nega aceste credințe este la originea disonanțelor cognitive, care au fost cunoscute de la Fastinger (1957) că activează mecanismele de apărare ale reprezentărilor în uz. Prin „refuzul”, factorul decizional tinde să refuze informațiile disonante sau cel puțin pentru a minimiza domeniul de aplicare; Prin „raționalizare”, acesta încearcă să-și modifice conținutul sau semnificația pentru a face compatibil cu sistemul său de gândire.

    38 Desigur, rigiditatea reprezentanțelor și Modurile de gândire sunt rareori singure în cauză. L (…) 6 Dacă stabilitatea mediului tinde să încurajeze convergența cardurilor mentale în interiorul unui sector, ducând la rigidificarea lor, înțelegem că acestea nu sunt pur și simplu izolate Companiile care pot deveni victime ale inerției reprezentanțelor lor, dar sectorul ca întreg38. Prin urmare, a treia noastră propunere: Reprezentările partajate într-un sector reprezintă o sursă de inerție a comportamentelor și o frână la adaptarea sectorului la transformările mediului său.

    2.3.2 – Evoluția. de reprezentări

    • 39 Există, de asemenea, în literatură opoziția dintre „învățarea adaptivă” și „Genera (…)

    27 Reprezentările la acest punct rigid că nu pot lua în considerare cu siguranță mutațiile făcute în mediul înconjurător, condamnând companiile în cauză pentru capacitatea lor insuficientă de adaptare? Evident, deoarece indivizii ca organizații au noi reprezentări capabilități de învățare prin evoluția cardurilor lor mentale . Literatura din domeniul teoriei ferme, de obicei, adoptă în acest plan o abordare vecină a celor dezvoltate de Piaget în cea a psihologiei copilului. L Ajustarea reprezentărilor și modurilor de gândire la evoluția mediului are loc în același timp prin „asimilare” și de „cazare”. Asimilarea este de a interpreta noi informații pe baza hărților mentale existente, frunze – dacă aceste informații nu pot fi acoperite cu reprezentările în vigoare – pentru a continua, după cum sa observat, pentru respingerea sau raționalizarea acestora. Cu toate acestea, atunci când disonanța cognitivă (Piaget evocă conflictul „cognitiv”) devine prea puternic, este mecanismul de cazare care intră în joc. Decizia încearcă apoi să-și adapteze structurile cognitive pentru a integra noile informații în viziunea sa asupra lumii. Acest tip de abordare a fost aplicat studiului organizațiilor, în special de Argyris și Schön (1978), care distinge învățarea organizațională în „buclă simplă” constând în, în fața informațiilor disonante, pentru a corecta marginea ceea ce numește „Teoriile în utilizare” ale organizației, de învățare „dublă buclă” care duce la revizia lor39.

  • 40 Cohen și Levinnthal (1990).
  • 41 Teece și colab. (1997), Pierce și colab. (2002). Abilitatea de a contesta reprezentările sale de către un factor de decizie și, dincolo de, de către o companie, implică un fascicul de factor. Radicitatea schimbărilor în mediul înconjurător, numărul, diversitatea și reapariția informațiilor disonante promovează învățarea noilor reprezentări, care este, de asemenea, încurajată de persistența unor performanțe mai mici la obiective. Dimpotrivă, gradul de instituționalizare a veniturilor sectoriale este o frână. În interiorul companiei, profilul liderilor, dar și caracteristicile organizației, eficacitatea dispozitivelor implementate pentru a reține mediul (sistemul de monitorizare, inteligență economică …), instalația cu care informațiile circulă atât pe verticală, cât și pe orizontală. .. și mai în general „capacitatea de absorbție” 40 și „abilitățile dinamice” 41 intervin în capacitatea de a sparge inerția formelor de gândire și de a angaja adaptarea necesară a efortului. Natura factorilor de lucru înseamnă că capacitatea de a pune la îndoială și adaptare este puternic idiosincrazică și, prin urmare, constituie o sursă suplimentară de diversitate intractorală.
  • 2.3.3 – Evoluțiile reprezentărilor și dinamicii sectoriale

    • 42 Arena și Festré (2002).
    • 43 Dacă piața nu este pe deplin integrată, este foarte probabil ca veniturile de argint (…)

    29 Trimiterea persoanelor fizice și a întreprinderilor de a lua notă de modificările implicate în mediul înconjurător a fost identificată mult timp ca un factor care afectează dinamica structurilor.Economiștii tradiției austriece, în ciuda faptului că le diferențiază, sunt de acord cu ideea că indivizii nu au aceeași capacitate de a identifica potențialul mediului lor42. Mises (1949-1985) distinge astfel „bărbații obișnuiți” ai „promotorilor”, aceștia din urmă beneficiind „la o privire mai promptă decât mulțimea”. „Aceștia sunt pionierii care cresc și avansează progresul economic” (p.169). Schumpeter (1919-1951) distinge „liderii” de la „imitatorii”. Liderii nu sunt caracterizați de o „nevoie instinctivă de dominație” (p.15) și prin „excedentul energetic” (p.34). Acești lideri sunt actorii inovării. Pentru Kirzner (1979), indivizii sunt inegali în capacitatea lor de a simți, anticipa, ghici … și conduce această abilitate în direcția acțiunii economice. Unii beneficiază de o mai mare „vigilență antreprenorială” care le permite să detecteze oportunitățile care nu sunt percepute de alții în mediul înconjurător. Rețineți că această abilitate de a percepe ceea ce nu pot vedea alții se pot întâlni mai frecvent cu actorii care nu aparțin sectorului și a căror reprezentări nu sunt influențate de „veniturile sectoriale”. Desigur, ne gândim la antreprenorii creativi corporativi, dar și la companii străine din același sector43 sau companii din alte sectoare în căutare de diversificare sau redistribuire.

    30 Statorii care ar avea astfel această abilitate. Pentru a colecta oportunități pentru noi comportamente care ar putea efectua un avantaj selectiv. Prin urmare, acestea introduc noutatea în cadrul sectorului. Dinamica sectorială trece apoi printr-un proces de diseminare a elementelor de noutate percepute ca fiind relevante. Autorii austrieci subliniază în special rolul comportamentului imitativ. Astfel, „oamenii obișnuiți” ai pariurilor, înclinați în mod natural să se supună rutinelor, decid să urmeze „promotorii” odată ce succesul lor a fost dovedit. „Imitatorii” lui Schumpeter, așa cum sugerează numele lor, imită inovațiile de succes cu „liderii” și contribuie la instituționalizarea noilor reprezentări. Pentru cheltuieli (1989), probabilitatea de difuzare în cadrul sectorului de reprezentări și comportamente inovatoare este în mod special legată de reputația din sector al căror actori au beneficiat inițial. În timp ce un comportament inovator poate merge neobservată atunci când este o nouă intrare care o introduce, se poate impune rapid ca un nou ingredient al „retetelor sectoriale” dacă este un lider sau o companie a sectorului care beneficiază de o puternică legitimitate care este inițial

    2.3.4 – Un model dinamic sectorial cu firme eterogene

    31 Abordarea evolutivă a schimbărilor economice inițiate de Nelson și Winter (1982) a oferit un cadru teoretic pentru raportarea modului în care Heterogenitatea companiilor interferează cu dinamica sectoarelor de afaceri. Acest cadru face posibilă în considerare modul în care problema reprezentărilor afectează dinamica sectorială.

  • 44 Pentru a se concentra asupra eliberării reprezentărilor, va fi acceptată că implementarea S (…)
  • Să stăm în contextul ipotetic al unui sector care a apărut doar, populate de noi întreprinderi fără istorie. Această colecție de companii din competiție nu constituie încă o „comunitate”. Factorii de decizie, care nu pot conta pe veniturile sectoriale să le ghideze, să își bazeze reprezentările de mediu și definirea strategiilor în timp util pe baza hotărârii lor, alimentate de informațiile percepute. Subiectivitatea proceselor cognitive la locul de muncă duce la o varietate de reprezentări din sector, care hrănește diversitatea strategiilor puse în aplicare44. Caracteristicile eficiente ale mediului combinate cu comportamentele implementate definesc caracteristicile sistemului de concurență pe baza cărora diferitele strategii sunt sancționate, în funcție de gradul de adaptare la caracteristicile mediului.

    DIG>

    • 45 Întotdeauna presupune că strategia este definită direct în legătură cu ceea ce Percepti (…)

    33si, managerii efectuați de managerii care au obținut cele mai înalte percepții și care au reușit să dezvolte cele mai adaptate strategii45, înregistrează cele mai bune rezultate în ceea ce privește rentabilitatea și creșterea economică. Cei ale căror strategii invocate pe percepții deosebit de eronate sunt sancționate: ei nu reușesc să-și atingă obiectivele sau chiar să-și vadă existența amenințată de nivelul rentabilității lor.Succesul sa întâlnit de primul tind să consolideze încrederea liderilor lor în reprezentările lor. Cardurile lor mentale sunt consolidate. Dificultățile în care secundele sunt o invitație pentru liderii lor de a revizui a lor. Dintre acestea, unii aprofundă abordarea observării și analiza mediului și deduce reprezentările revizuite. Alții se străduiesc să imite strategiile companiilor care au întâmpinat succesul. Astfel, prin influența crescândă a liderilor de piață, punerea în aplicare a strategiilor de imitație, corectarea progresivă a erorilor analizei de mediu sau chiar dispariția companiilor care nu își pot revizui strategiile … Reprezentările adoptate de firme tind să se hrănească. De-a lungul timpului, evenimentele au trăit în sector, mobilitatea personalului, proliferarea relațiilor interpersonale între conducătorii diferitelor companii, formarea organizațiilor profesionale, crearea unei prese specializate … tind să instituționalizeze aceste reprezentări Deveniți un element comun de cunoaștere sectorială, „rețete sectoriale”.

    34Sous rezervă un mediu relativ stabil, sectorul este apoi instalat într-un anumit plan de creștere. Un regim de creștere poate fi definit ca o „ordine”, adică un mod de funcționare a sectorului relativ coerent, care se traduce într-o anumită permanență a principalelor sale caracteristici: structurile sale, formele de concurență din care rezultă din ” Principalele factori de succes „care sunt necesari pentru companii, natura resurselor și abilităților necesare pentru a prospera în acest sector, caracteristicile modelelor economice sau modelele aplicate de firme, cele mai frecvent adoptate moduri de organizare … Regimul de creștere, prin urmare Definește un cadru în care activitatea companiilor și dinamica competitivă le leagă. În planul de creștere este, de asemenea, asociat cu un set de reprezentări partajate pe o astfel de varietate de aspecte ca și natura așteptărilor clienților, proiectarea produselor, priorităților de dezvoltare tehnologică, calificările care trebuie făcute la forța de muncă, formele de organizare cele mai adaptate naturii a activității …

    35 Convergența reprezentărilor între companiile din sector, cu toate acestea, este doar relativă. În ciuda punctelor de sprijin colectiv, acestea trebuie să-și stabilească judecata, factorii de decizie continuă să-și mobilizeze subiectivitatea în procesul de luare a deciziilor strategice. În cazul în care barierele de la intrare nu sunt insurmonabile, noii actori intră în sectorul, uneori cu reprezentări originale. Unele companii implică mai multe strategii de adaptare bazate pe inovare decât pe imitație … În plus, mediul nu este niciodată static. Chiar și fără a cunoaște pauze majore, este în evoluție permanentă: condițiile de bază au propria lor dinamică (schimbarea așteptărilor clienților, dezvoltarea tehnologică, dinamica furnizorilor din sectoare …) și mediul competitiv este redefinit permanent de strategiile de implementare și de sosirea noi intrați. Modificările în mediul înconjurător sunt o invitație de a ajusta în mod constant reprezentările, pe care companiile le reușesc să le îndeplinească mai mult sau mai puțin în funcție de gradul de rigiditate a cardurilor mentale. Astfel, chiar și în contextul unui plan de creștere stabilizat, structurile sectorului nu sunt niciodată total inerte din cauza dinamicii care se naște din secvență: eterogenitate strategică = > Selectare = > adaptare = > eterogenitate strategică …

    36 Planul de creștere sectorială poate fi destabilizat prin mutațiile mediului: O pauză tehnologică, o modificare majoră a cadrului de reglementare, o schimbare profundă care intervine pe partea clientului, intrarea unui concurent care efectuează o inovație descoperită … Veniturile își pierd eficiența; Performanța afacerilor se deteriorează. Sectorul își exercită tranziția la un nou regim de creștere. Acest pasaj poate întâmpina rezistență. Inerția reprezentărilor individuale, alimentată de instituționalizarea veniturilor sectoriale, se opune luării doar a măsurării adaptării necesare. Companiile în vigoare pot avea mari dificultăți de a măsura profunzimea mutațiilor actuale și încearcă să-și păstreze cardurile mentale prin subestimarea domeniului de schimbare sau analizarea acestuia în mod greșit.Cel mai prompt pentru a lua măsurarea mutațiilor, pentru a-și revizui hărțile mentale și a adopta strategiile adecvate de adaptare au un avantaj selectiv. Ceilalți participă la degradarea performanțelor lor și sunt amenințate cu dispariția. Noi intrați, care nu au un patrimoniu cognitiv să-și asume, să intre în sectorul și să conteste poziția firmelor în loc …

    37 Dificultățile pe care companiile le pot întâlni în încercarea lor de a se adapta sunt, de Curs, consolidat considerabil atunci când mutațiile mediului necesită noi strategii care necesită abilități pe care societățile din sector nu le au și nu sunt liber accesibile. Factorii de inerție cognitivă depășesc apoi singurul domeniu al reprezentanțelor de mediu pentru a se extinde la problema învățării noilor know-how.

    38 Dificultățile cu companiile se confruntă. În încercările lor de a le adapta pentru a încerca să rezolve disonanța între comportamentele de rutină și noile reprezentări ale strategiilor necesare prin blocarea procesului competitiv, prin influențarea cursului evoluției mediului.. Companiile au un larg director de acțiuni din adoptarea unei politici de prețuri de pradă pentru a concura la ieșirea de ieșire inovatoare, acțiuni colective (inclusiv prin intermediul organizațiilor profesionale) care vizează influențarea cadrului de reglementare sau promovarea adoptării standardelor care le sunt favorabile . Ca regulă generală, dacă există un minim de concurență în cadrul sectorului și dacă barierele de intrare nu sunt insurmontabile, sectorul se încheie prin trecerea la un nou plan de creștere, la sfârșitul unui episod de criză care va avea mai mult sau mai puțin destabilizat Structurile sectorului și conduce la reînnoirea populației sale de afaceri. Noi reprezentări colective stabilesc în cele mai redefinite venituri sectoriale.

    39we sugerează astfel la propunerea noastră de a patra și ultima Reprezentări partajate care, odată ce inerția este spartă, este probabil să accelereze tranziția.

    3 – Aplicarea sectorului de distribuție

    40Cătul de retail, marcat de dominația de distribuție mare, a fost de mult timp asociat cu o cultură sectorială puternică (2.1), care a încetinit adaptarea regimului său de creștere la transformările mediului său (2.2). Timp de mai mulți ani, sectorul a fost angajat într-un proces de revizuire profundă a cadrelor de gândire comune care promovează accelerarea dinamicii sectoriale (2.3). Un sondaj al actorilor sectorului confirmă faptul că este acum în vigoare o nouă cultură sectorială, care ar trebui să promoveze accelerarea procesării sectoriale (2.4).

    3.1 – o cultură sectorială puternică asociată cu planul extins de creștere

    • 46 motati (2001) Întrucât și-a extins influența comercială, sectorul a intrat într-un plan extins de creștere46. Acest regim de creștere este marcat de sarcina modelului economic al reducerii. La trăsături mari, reducerea constă într-o propunere de valoare centrată la prețuri scăzute, care se atașează unui birou de rezervă pentru exploatarea efectelor dimensionale la toate nivelurile și servind un model de rentabilitate. Pe baza vitezei de rotație a capitalului. Din cauza sarcinii acestui model economic rezultă din alte dimensiuni ale funcționării sectorului asociat cu planul extins de creștere: dezvoltarea conceptelor comerciale operate în cele mai mari zone, amplasarea periferiei, conflictualizarea relațiilor industrie / comerț .. .
    47 thil (1966).

  • 48 Chatriot și Chesel (2006).
  • 42CE Schema extinsă de creștere se bazează pe un set de dispozitive care se topesc și difuzează o cultură sectorială care marchează reprezentările și comportamentele actorilor comerciali. În cazul în care „inventatorii comerțului modern” 47 au profiluri biografice eterogene, majoritatea sunt legate de un fir invizibil care a contribuit puternic la inițierea acestei culturi sectoriale: fascinația modelului de dezvoltare în dezvoltarea completă în dezvoltarea completă a Statele din perioada postbelică.Această fascinație le va conduce la participarea la misiunile de productivitate organizate de Oficiul comisarului General de a respecta metodele americane în domeniu. Un pic mai târziu, ei se vor urmări reciproc în celebrul seminarii date de Bernardo Trujillo la compania națională de case de casă. Chatriot și Chessel își amintesc că, din cele aproximativ 13.000 de persoane care au participat la seminarii Trujillo între 1957 și 1966, s-ar putea număra 2,347 francezi48 … majoritatea trebuia să devină marile figuri ale distribuției hexagonale. Ei ar pune în aplicare cu exactitate principiile cheie ciocănite de Guru, și, astfel, vor face baza culturii sectoriale în construcție: autoservire, prețul scăzut, parcul de mașini și spectacol.

    printre Lucrări recente, păstrează marile voci comerciale, cartea de interviuri publicate în 199 (…)

    43CE Învățăturile au fost apoi transmise în structurile de formare. Chatriot și Chessel insistă asupra rolului stagiilor organizate în anii 1970 de către FNEGE (Fundația Națională pentru Predarea Managementului Afacerilor) și prin apariția unei prese profesionale specializate. Free Service News (LSA) – chemat să devină o instituție sectorială reală – este creată în 1958. Acest titlu (apoi alții) va servi drept fond de rezonanță la marele succes al pionierilor revoluției comerciale, cele mai multe autodidacturi nimic sau aproape, unele dintre care trebuiau să găsească imperii. De mult timp, cultura sectorului a fost hrănită de narațiunea acestor succese individuale. Încă din 1966, Etienne Thil, apoi un jurnalist înainte de a se alătura Grupului Carrefour, foarte aproape de Bernardo Trujillo, publică inventatorii comerțului modern, care glorifică pionierii și subliniază principiile din spatele succesului lor. Alte structuri de același tip vor urma 49 care împărtășesc succesul marei distribuție, mai puțin de întâlnirea unui model economic și o epocă, numai de talentul vizionar al marilor antreprenori și loialitatea lor față de principiile fondatoare, dintre care ideea că Prețul scăzut este rațiunea de comerț modern.

  • 50 mcnair (1931, 1958).
  • 51 De asemenea, Étienne Thil are a contribuit foarte mult la difuzarea acestei teorii în cadrul profesorului de profesie (…)
  • 44 Cultura sectorială asociată planului de creștere extinsă este, de asemenea, foarte impregnată cu modelul „Distribuției Roata „, dezvoltată de cercetătorul american Malcom McNair50 și popularizat în Franța în mediul profesional de către Étienne Thil. Simplitatea acestui model și relevanța ei aparentă, având în vedere o prezentare generală a istoriei comerțului, probabil explicându-și succesul. Este reluată în mod regulat în sfera profesională, în mod explicit sau implicit prin formarea comercială și literatura managerială51. Acesta consolidează legitimitatea reprezentărilor și invită profesorii să răspundă la degradarea rezultatelor lor de către mai multă rigoare în aplicarea modelului.

    45Aussi, avem o ilustrare a celei de-a doua propuneri: Succesul rapid al pionierilor distribuției mari a condus rapid la formarea reprezentărilor comune, care au consolidat cu instituționalizarea acestui tânăr sector de activitate. Articulate în jurul modelului „reducere”, cultura sectorială a acestor reprezentări a reprezentat o componentă importantă a planului extins de creștere care a marcat acest sector al creației sale la sfârșitul anilor 1980.

    H2> 3.2 – rigiditatea Cultura sectorială

    • 52 Pentru o analiză aprofundată a factorilor din spatele crizei planului de creștere extinse (…)

    4Cu un plan extins de creștere, Cu toate acestea, arată primele semne de scurgere a respirației la sfârșitul anilor 1980, ceea ce va duce la intrarea în criză52. Două seturi de factori sunt la originea acestei evoluții. Primul, endogen din sector, constă în saturația treptată a potențialului de creștere bazată pe cota de piață la formele tradiționale de comerț. Al doilea se referă la mutațiile mediului economic și social în care sectorul comercial este încastrat. Indiferent dacă este economic (criza fordismului și apariția unei economii societale și societale (depășind modernitatea emblematică a celor treizeci glorioși), acest mediu începe la sfârșitul anilor 1960 o fază de mutație profundă care duce la redefinirea unui număr de o serie de Condițiile de bază ale sectorului comercial care influențează sistemul său de creștere.Modelul de reducere și caracteristicile dominante ale dispozitivului comercial care provine din ce în ce mai ieșite din fază comparativ cu un mediu economic și social care invită la o refuzare a modului de a curge bunurile și pentru a satisface nevoile consumatorilor.

    47furt, mersul spre un nou regim de creștere este lung și laborios. Un prim motiv constă în concentrația structurilor sectoriale, consolidată prin operațiunile de îmbogățire. În schimb, la începutul anilor 1960, sectorul a constat într-o multitudine de structuri familiale, fără putere de piață sau capacități reale de adaptare. În plus, în timp ce globalizarea a forțat multe sectoare la restructurare, internaționalizarea comerțului cu amănuntul a rămas pentru o lungă perioadă de timp modestă. A accelerat timp de aproximativ cincisprezece ani, dar gradul de deschidere internațională a acestei activități rămâne limitat. Această specificitate, care își găsește explicația atât în diferențele dintre cadrele naționale de reglementare, cât și în persistența unor diferențe semnificative în obiceiurile de consum, a menținut caracterul oligopolist al sectorului și a contribuit astfel la încetinirea mutațiilor.

    48 Această stabilitate relativă a structurilor sectorului a contribuit la calcificarea culturii sectoriale. Permanența organizațiilor profesionale, vechimea în sectorul unui număr mare de lideri, un model de management al resurselor umane care dă mândrie de loc liftului social, dar, în același timp, face ca liderii să recruteze chiar și în interiorul microcosmosului, Mobilitatea jurnaliștilor și a consultanților specializați la cariere în companii din sector … sunt factori care au participat activ la această rigidificare a cadrelor de gândire. Este această rigiditate – consolidată de performanța financiară care rămâne foarte confortabilă – ceea ce explică de ce societățile din sector au răspuns atât de des la primele demonstrații ale planului de creștere extins prin apeluri ortodoxiei în aplicarea modelului care și-a făcut succesul. Astfel, evenimentul perturbator a format descoperirea discount-ului de la sfârșitul anilor 1980 au avut tendința de a fi analizată ca o nouă rotire a roții distribuției. Ar fi fost facilitată de vulnerabilitatea crescândă a unei distribuții mari acum „rambursate”, care, datorită poziției sale dominante, ar avea distanța față de vocația sa de a sparge prețurile. Această credință în roata distribuției a ajutat la încurajarea distribuitorilor, de la mijlocul anilor 1990 la mijlocul anilor 2000, să-și concentreze energia strategică pentru a încerca să scape de la o parte din clientela lor la hardware. Reducere, în restaurant Prețul competitivității semnelor lor și / sau crearea unor noi concepte comerciale poziționate cu hotărâre la prețul scăzut.

    DIV>

    • 53 moai (2001).
    • 49 În general, companiile din sector au avut tendința de a răspunde limitelor din ce în ce mai evidente ale planului de creștere extins prin eforturile de extindere a reincrecției53. În găsirea dificultăților în plângerea rapidă a creșterii rapide, energia lor a fost de lungă durată concentrată asupra căutării de noi pârghii de creștere. Ei le-au găsit cu mai multă fericire sau mai puțin în diversificarea spre vânzarea altor categorii de produse și servicii, operațiuni de creștere externă și, mai presus de toate, internaționalizarea (orientată către cele preferate către țările în curs de dezvoltare târzie). Cu toate acestea, saturația potențialului de creștere pe piața internă, totuși, sa intensificat în timp, deoarece rețeaua de pe teritoriul a fost eliminată și că constrângerile de reglementare ponderate pe deschiderile de noi magazine au fost transferate. Aspectul de internet al unui nou circuit de distribuție cu avantaje distinctive foarte marcate, constituie, evident, un factor agravant.

      50 Perioada care se extinde de la sfârșitul anilor 1980 la mijlocul anilor 2000, ilustrează astfel a treia propunere : inerția culturii sectoriale joacă ca o frână pe mutația structurală a sectorului.

      3.3 – Semne de revizuire a culturii sectoriale

      • 54 Notă că cea mai grea restructurare au avut loc adesea în subsectoare (…)

      51it Se pare că mișcarea revizuirii reprezentărilor comune în cadrul sectorului sa accelerat de la începutul anilor 2000 Decadă. Este dificil să identifice cu precizie factorii din spatele acestei evoluții.Accelerarea internaționalizării54, reînnoirea vânzării la distanță cu sosirea internetului, dar și aprofundarea mutațiilor economice și sociale, par să fi conjugat pentru a accelera conștientizarea necesității unei adaptări și intrări în noul regim de creștere. Reînnoirea și întinerirea echipelor din cadrul șefului companiilor mari de distribuție, care au dus la sosirea liderilor din sector, au jucat, de asemenea, în favoarea revizuirii conținutului culturii sectoriale și a interogării modelelor stabilite.

      52it este din ce în ce mai mult acceptat că formele de distribuție moștenite din revoluția comercială anterioară suferă de adaptarea suficientă la evoluțiile de mediu și, în special, la comportamentul consumatorilor. Acest diagnostic se concentrează asupra a două puncte: (1) criza hipermarketurilor și, în general, pierderea atractivității comerțului cu suprafețe periferice mari în beneficiul comerțului urban; 2) Conștientizarea necesității de a depăși o cultură a produsului pentru a iniția o mișcare de centrare a clientului. Aceste transformări ale reprezentărilor sunt perceptibile atât la discursul, cât și pentru actori și care transportă literatura profesională și prin acțiunile desfășurate de firmele sectorului. Vom continua cu atingerile impresioniste.

      Div>

    • 55 „Cea de-a 40-a aniversare a Hyper”, LSA, 29 mai 2003.

    53AU Discurs, Presa profesională începe să ecluze dificultățile hipermarket-ului la începutul anilor 2000, ca răspuns, în special la publicarea primelor statistici care arată uluitor de dinamica formatului. Astfel, LSA în mai 2002 o face cu „Hypermarket: modelul se scurge”. Statisticile INSEE confirmă cele ale Federației de Comerț și Distribuție și Nielsen sau Secodip: de mai mulți ani, hipers mor din domeniu. O analiză a fenomenului este propusă în 2003, în timp ce LSA sărbătorește 40 de ani de hipermarket. În pălăria de pe articolul de deschidere a evenimentului dedicat evenimentului, putem citi: „În ciuda incertitudinilor care cântăresc în acest format se maturizează acum în Franța, (marii jucători din această poveste de succes) rămân senini pentru viitor” 55. Doi factori sunt prezentați pentru a explica așezarea cotei de piață a hipermarketurilor. În conformitate cu învățăturile modelului de distribuție, prima este creșterea marjelor care au redus avantajul prețului competitivității hiper comparativ cu formatele concurente. Astfel, Gérard Mulliez, șeful fondator al Auchan, el afirmă: „Hyper 1963 a fost puțin reducere de astăzi și hipersul de astăzi, de unele părți, pot arăta ca magazinele departamentului din anii 1970”. O „o anumită oboseală a clientelei” este desemnată ca al doilea factor al pierderii dinamismului hiperului.

    54 Dar, în total, managerii intervievați de LSA sunt liniștiți. Deci: „Cine amenință cu adevărat hiper-ul astăzi?, De exemplu, Michel-Edward Leclerc, co-președintele centrelor E. Leclerc. Acesta reprezintă cea mai eficientă și frecventată formă de distribuție. Este adevărat că acest format este nibbled la Marja, că hipersurile foarte mari au mai puțină rating cu unii clienți și că reducerea hard-ului face o întoarcere în vigoare. Dar ceea ce pierderea Hyper este partea nejustificată, partea din succesul său pentru care nu a fost făcută. Răspândiți iaurturile Unitatea, de exemplu, nu este în vocația sa primară! În ceea ce privește reluarea unităților de piață de proximitate în zonele urbane, acesta va permite Hiper să se întoarcă la vocația inițială a distribuitorului original, oferind prețuri atractive pe segmente largi. „Și șeful a grupului de a anunța obiective ambițioase de creștere …

  • 56 credoc (2006).
  • 57 Georget și colab. (2008).
  • 58 Georget și colab. (2008, p.18).
  • 59 ibid., P. 20.
  • 60 ibid., P. 23.
  • 61 ibid., P. 35.
  • 55 Acest lucru este doar că reprezentarea unei crize profunde a hipermarketului este instalată că numai o revizuire profundă a modelului ar fi capabilă să contracareze. Această accelerare a revizuirii credințelor are loc aproximativ la mijlocul anilor 2000. Interviurile efectuate în 2006 cu lideri de afaceri de distribuție a alimentelor bogate au făcut posibilă măsurarea revizuirilor reprezentanțelor56. În special, se acceptă acum că hypermarket-ul este un concept care a atins o fază avansată a ciclului său de viață. El îndeplinește dificultăți structurale de adaptare la mediul său, care cântăresc în mod durabil pe rezultatele sale.Cartea publicată de GS1 în 200857, construită în jurul unor interviuri cu companii mari de vânzare cu amănuntul, oferă un punct valoros la data reprezentărilor care domină apoi microcosmosul sectorial. Diagnosticul sosirii mature a ceea ce este desemnat ca „modelul francez” este clar stabilit. Pentru Serge Papin, P.-D.g. U, „Modelul Hyper-ului, Grand Hyper, este un model matur” 58. „Frecvența vizitelor și numărul de semne instruite sunt în jos. Este un fenomen de fond, structural”, spune Jean-François Cherrid, director al Marketingului Auchan59. Limitele modelului de reducere sunt clar recunoscute. „Diferența nu se face numai prin prețuri și promoții … trebuie să aduceți altceva”, spune Gérard Laviny, organizația directorului, sistemul și lanțul de aprovizionare al Carrefour60. Într-o secțiune a cărții, denumită în mod semnificativ „plasat pe diferențiere”, autorii rezumă cuvintele ofițerilor executivi prin identificarea a patru axe strategice considerate a structura evoluția sectorului în următorii zece ani: „Rolul de la semn ca a Mark, succesul anunțat al formatului intermediar, multiplicarea magazinelor specializate și, în final, dezvoltarea serviciilor pentru a servi mai bine consumatorilor „61. Acum este clar că criza Hyper nu este doar simpla consecință a unui „bujou” care a afectat competitivitatea prețului formatului.

    56L ‘Evoluția reprezentărilor este, de asemenea, vizibilă în termeni a strategiilor actorilor și evoluției lor. În prima jumătate a anului 2000, energia grupurilor de distribuție a produselor alimentare este axată pe mijloacele care conțin o scăpare a clienților la reducere hard. Apoi, purtamentul observat în dezvoltarea discount-ului dur se adaugă la marginea manevrei în domeniul politicii tarifare cu ocazia reformei în etapele legii Galand pentru a încuraja distribuitorii să se miște treptat centrul de greutate. Strategiile lor și Pentru a solicita sprijin pentru competitivitatea hiper-ului dincolo de singurul argument preț. În mod semnificativ, în timp ce Wal-Mart și German Hard-discounters au ridicat ca modele, ochii se întorc din ce în ce mai mult față de Tesco, liderul în distribuția britanică a alimentelor, care și-a întemeiat creșterea extraordinară asupra cunoașterii clienților și stăpânirea instrumentelor de marketing relațional .

    57 Personalul membrilor grupurilor sunt reînnoite, întinerite și fac directori din alte orizonturi profesionale (distribuitori industriali, străini …). Fiecare în felul său, brandurile angajate în reflecție aprofundată asupra modalităților de a revigora dinamica formatului și continuați cu experimentele. De exemplu, Carrefour a lansat un plan de transformare în 2009 intitulat „Reinventarea hipermarketului pentru a încânta clienții noștri”, care se desfășoară în jurul valorii de cinci axe: trecerea unor curse dureroase la curse distractive, îmbogățind serviciul comercial, dezvoltă razele de produse proaspete, animați punctul de produs Vânzarea și afirmați o vocație specializată pe fiecare categorie de produse tratate. Acest plan a condus în august 2010 privind experimentarea modelului „Carrefour Planet” în două hipers în regiunea Lyon. Celelalte branduri înregistrează reflecțiile despre aceleași axe. Pentru a „reconchiza hyper-ul”, Auchan a stabilit un set de 14 „Plăți predate” în jurul căruia eforturile sunt concentrate pentru a afirma identitatea semnului și pentru a satisface așteptările clienților în timp ce se diferențiază.

    58 Traducerea în act de evoluție a reprezentărilor este, de asemenea, sensibilă la scară, nu numai semne, ci grupuri, prin reechilibrarea priorităților dintre formatele exploatate. Astfel, în ultimii ani au fost bogați în crearea de noi concepte, pe suprafețe mici sau mijlocii, numite „proximitate”: Monop, la Jean, U Express, Carrefour City … actorii care au fost la originea lui Revoluția anterioară de astăzi, deploratul comercial al capacității lor de a inova și de a dezvolta formate care păreau puțin condamnate.Liderii, în așteptările viitorului comerțului, încorporează din ce în ce mai mult schimbările în mediul social: îmbătrânirea populației și reducerea tendinței mărimii gospodăriilor, costul crescând al mobilității automobilelor, diferențierea raportului pe care consumatorii îl au la vremea respectivă , evoluția valorilor în favoarea căutării legăturii sociale, sensibilitatea crescândă a opiniei publice la problemele de dezvoltare durabilă …, atât de mulți factori considerați a submina atractivitatea hiperului (și, în general, de la la marginea supermarketurilor) și care rechizite comerțul local. De mult timp, reticenți în ideea că comerțul electronic poate pătrunde în mod semnificativ distribuția alimentelor, distribuitorii se angajează într-o cursă mimetică la deschiderea de unități din 2010, astfel încât instalarea ideii de multi-canal în cultura sectorială. P.>

    • 62 Moati și Volle (2010, 2011).

    59The repoziționare hypermarketului și implementarea unor noi concepte comerciale ilustrează , de asemenea , o transformare a reprezentărilor care transportă așteptările consumatorilor . În ciuda concurenței formulelor cu discount hard și o conjunctură a puterii de cumpărare a morozei, se pare că așteptările clienților nu se epuizează în problema prețului scăzut. Consumatorii sunt percepuți ca fiind din ce în ce mai eterogeni și exprimă așteptări complexe care implică dezvoltarea de noi instrumente și abilități de a înțelege și de a încerca să le răspundă. Funcția adesea abandonată pentru achiziții, marketingul devine central în organizarea grupurilor de distribuție62. Depinde de el să vizeze clientela, să facă diferența semnul și să se hrănească cu clienții o relație care poate fi loială. Figura clientului este din ce în ce mai mult mobilizată în discursul liderilor și literaturii profesionale, în sectorul următor – cu întârziere – o tendință generală care marchează capitalismul contemporan. În același timp, accentul este adesea pus pe ideea că oferta comercială, dincolo de accesul la produs la prețuri competitive, trebuie îmbogățită cu servicii: practic, accesibilitate, economie de timp, relevanța răspunsurilor aduse problemelor …

    Ani recent ilustrează, prin urmare, propunerea noastră a patra: acumularea factorilor de mutație ai planului de creștere sectorială a depășit depășirea inerției reprezentărilor și pare să fi condus la o revizuire a conținutului sectorialului cultură. Cu toate acestea, o întrebare dublă este: cât de departe au fost implicate reprezentările asociate cu planul de creștere extins? Sunt reprezentările „noi” împărtășite în mod suficient între actorii sectorului de a conduce la instituționalizarea lor și de a face acest lucru furnizor de „rețete sectoriale” asociate cu un nou regim de creștere?

    3.4 – viziunea asupra Comerțul de mâine de către actori

    • 63 Ancheta a fost efectuată în vara anului 2010. Eșantionul este alcătuit din 114 „profesioniști” și 4 (…)
    • 64 Referindu-ne cititorul interesat în detalii despre rezultatele lui Moai și colab. (2010).

    61afin Pentru a oferi răspunsuri la aceste întrebări, am efectuat un sondaj privind un eșantion de 160 de actori de comerț, compus din conducătorii de rețele de alimente și nealimentare Distribuție, organizații profesionale, precum și un set de cercetători și consultanți specializați cu privire la comerț63. Chestionarul a fost menit să înțeleagă modul în care respondenții au perceput ceea ce a fost de 10 ani, pe orizontul 2020. Din cauza lipsei de spațiu, ne vom mulțumi aici pentru a rezuma rezultatele principale ale acestei investigații64.

    62invități mai întâi pentru a decide asupra intensității schimbărilor pe care sectorul comerțului le cunoaște în următorii zece ani, actorii intervievați sunt aproape unanimi (92%) pentru a anticipa o accelerare a schimbării comparativ cu ultimii zece ani , iar unul din trei așteaptă o revoluție reală comercială. Luând în considerare o schimbare structurală este, prin urmare, eficientă.

    63 Tehnologia, pe de o parte, și evoluția comportamentului consumatorului legat de mutațiile sociale, pe de altă parte, sunt foarte identificate pe scară largă ca principalii factori care duc la aceste schimbări în intensitate ridicată. Dezvoltarea tehnologică este chemată să stimuleze boom-ul de comerț electronic a cărui cotă de piață este medie la 24% până în 2020 (aproximativ 4% în momentul anchetei).De asemenea, promovează adoptarea unui comportament mai reflexiv al consumatorilor care consolidează puterea consumatorilor. Acestea ar exprima mai multe și mai multe cerințe individualizate și ar aștepta o relație de piață mai personalizată.

    64 Acești factori de schimbare sunt considerați a conduce la un mediu mult mai competitiv care invită distribuitorii să răspundă comerțului electronic Ofensiv (strategii multi-canal, exploatare a avantajelor comparative ale punctelor fizice), fiind mai atent la așteptările consumatorilor prin dezvoltarea serviciilor, personalizarea relației, oferta de soluții, căutarea mai multă practică, chiar și pentru unii respondenți, de către unii respondenți Angajamentul într-o abordare CSR.

    65_ / P> 65Interrogeri privind perspectivele de dezvoltare ale diferitelor formate de puncte de vânzare și diferitele forme de implantare comercială, profesioniști și experți exprimă viitoarele viziuni rupe în comparație cu tendințele recente decenii. Viitorul ar fi în mod clar proximitatea … O majoritate importantă a respondenților (69%) anticipează o consolidare în următorii zece ani de greutate a zonelor mici de proximitate, în timp ce aproape trei respondenți din patru, cea a hipermarket-urilor ar fi condamnate A fi înapoi.

    66 i-am cerut oamenilor intervievați să aleagă din trei scenarii care cele mai apropiate de propria lor viziune asupra viitorului comerțului. Numai o mică minoritate de respondenți (18%) păstrează scenariul „domniei prețului rupt” inspirat de teoria roții distribuției. Ceilalți sunt aproximativ echilibrați între scenariul „comerțului de precizie” (un comerț care ia act de diversitatea așteptărilor consumatorilor și generalizează strategiile de diferențiere a segmentării) și scenariul „Business Business” (o afacere care a depășit o concepție despre afacerea dvs. axat pe revânzare, să se gândească la fel ca un furnizor de efecte și soluții utile pentru clienții săi).

    67enfin, aproape trei distribuitori au cerut circa patru cred că marca lor va trebui să comită un efort de adaptare la situația viitoare . Printre prioritățile de adaptare care le-au fost propuse, respondenții au favorizat foarte mult „capacitatea de a crea o relație mai profundă și mai bogată cu clienții” (reținută de 59% dintre distribuitorii chestionați), „Dezvoltarea unei abordări multi-canale” (55%) ” Abilitatea de a crea o ofertă diferențială „(54%) și, într-o măsură mai mică,” o mai bună înțelegere a așteptărilor clienților „(34%) și” dezvoltă o ofertă de serviciu „(23%). Elementele de control al costurilor și afirmarea competitivității prețurilor – foarte atașate planului extins de creștere – sunt păstrate doar de o mică minoritate de respondenți.

    Div>

    Natura modificărilor așteptate în 10 ani Sectorul comerțului

    Natura modificărilor preconizate în sectorul comerțului de 10 ani

    Sursa: Motati și colab. (2010)

    68AU Total, rezultatele sondajului dezvăluie o reînnoire importantă a reprezentărilor actorilor. Anticipări sunt adesea antipode ale caracteristicilor centrale ale modelului de distribuție mare în momentul planului de creștere intensiv. În conformitate cu propunerea noastră a patra propunere, reprezentările de spargere sunt diseminate, chiar dacă sectorul intră în un nou regim de creștere.

    69en a incertitudinilor care înconjoară încă caracteristicile acestui nou plan de creștere, gradul. Convergența individului Reprezentările sunt puternice, atât asupra intensității schimbărilor curente, cât și a cauzelor și consecințelor acestuia. Diferențele de evaluare între „profesioniștii” și „experții” apar ca un relativ modest, „experții” care arată în medie puțin mai radical în viziunile viitoarei ruperi. Punctele de consens în toate respondenții sunt suficient de numeroase și sunt suficient de semnificative pentru a face ipoteza apariției unei noi culturi sectoriale. În ceea ce privește reprezentările, cel puțin, jucătorii comerciali transformă pagina de distribuție în masă. Comerțul pe care îl imaginează pentru 2020 este hotărât „orientat spre client” și caută competitivitatea sa în primul rând prin capacitatea sa de a asculta și de a satisface așteptările clienților, în toată diversitatea lor.Accelerarea strategiilor de adaptare observate în ultimii ani își găsește, prin urmare, în cadrul unei transformări profunde a culturii sectoriale, care, în același timp, a terminat să convingă actorii din sectorul unei schimbări în desfășurare și le-a oferit criterii de referință ghidează strategiile lor de adaptare. Găsim sprijinul pentru prima noastră propunere care evidențiază importanța modului în care reprezentările evoluează în dinamica sistemului de creștere sectorială.

    4 – Concluzie

    70TET Articolul se înregistrează într-un instituționalist și evolutiv Cadru care evidențiază rolul jucat de reprezentări și hărți mentale ale liderilor de afaceri în funcționarea și dinamica sectoarelor de afaceri. Subiectivitatea reprezentărilor este o consecință a incertitudinii care caracterizează mediul sectorial și raționalitatea limitată a agenților. La nivel de sectoare, mai multe mecanisme contribuie la omogenizarea reprezentărilor prin jocul unei culturi sectoriale. Inerția reprezentanțelor individuale și colective este un factor de reducere a adaptabilității companiilor, care ar putea încetini și introduce prejudiciile în traiectoria evoluției sectoarelor împotriva unui mediu în schimbare, care, în cazurile extreme, poate reprezenta o amenințare la adresa sustenabilității Actorii aflați în vigoare.

    71Aista rețelei de analiză a fost aplicată sectorului de retail. Dezvoltarea spectaculoasă a distribuției mari de la începutul anilor 1960 a fost însoțită de formarea și consolidarea unei puternice culturi sectoriale în jurul modelului de reducere. Confruntată cu mutațiile mediului lor, chemând la îndoială relevanța acestui model, rigiditatea culturii sectoriale a hrănit o inerție a comportamentelor care încetinesc procesul de adaptare la noua afacere. O fază de interogare a reprezentărilor în uz, totuși, a fost inițiată de la începutul anilor 2000. Studiul realizat în 2010 cu un eșantion de actori din sector mărturisește instituirea unei noi culturi sectoriale cu fermitate „orientată spre client”. Caracteristicile structurale ale sectorului (concentrație, bariere la intrare …) au permis acest lucru, în ciuda încetinirii procesului de ajustare a culturii sectoriale, dinamica sectorului nu a însoțit (cel puțin în această zi) a unei reînnoiri masive a țesăturii sale de afaceri.

    72 În măsura în care reprezentările contribuie la definirea strategiilor, reînnoirea culturii sectoriale conduce la anticiparea unei accelerari a mutațiilor suportate în sectorul comerțului în ultimii ani. Rămâne de a fi evaluat, pe de o parte, gradul de înrădăcinare a noilor reprezentări dezvăluite de anchetă și sensibilitatea acestora față de situație și, pe de altă parte, gradul de inerție al companiilor de distribuție, pe plan. De la ei Organizarea și abilitățile interne, pentru a reforma cu succes modul de funcționare pentru a se adapta la viziunea lor asupra a ceea ce comerțul va fi mâine. Schimbarea a intervenit în 2012 la șeful Carrefour, ceea ce a dus la întoarcerea unei echipe de management care rezultă din Seraglife și a fost bine soluționată pentru a se reconecta cu o strategie ofensivă pe teren, poate fi văzută ca un indice al fragilității noilor reprezentări .

    73 Sectorul distribuției alimentare oferă sprijin pentru propunerile propuse pentru cadrul teoretic propus. Reprezentările individuale într-o zonă au tendința de a fi omogenizate de jocul unei culturi sectoriale. Inerția inerției poate constitui o frână pe adaptarea colectivă la transformările planului de creștere sectorială. Dar intensitatea acestor transformări, precum și destabilizările cauzate de degradarea persistentă a performanțelor sau de intrarea unor noi concurenți direcți sau indirecți, se termină, conducând la revizuirea reprezentărilor. Sondajul realizat cu actorii sectorului mărturisește ceea ce pare a fi o nouă cultură sectorială în prezent, care ar putea accelera intrarea în noul plan de creștere. Dinamica reprezentărilor apare astfel ca o componentă importantă a dinamicii sectoriale.

    Leave a comment

    Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *