Având în vedere observațiile anterioare, am ales să revizuim unele cercetări care analizează influența a 4 variabile interne: dimensiunea, vârsta, tehnologia și răsfoiți strategia.

Este probabil în acest moment că studiile sunt numeroase și sunt cele mai interdependente concepte de strategie de afaceri AC. Am remarcat deja că mărimea a fost un factor utilizat în analizele grupului Aston în atezirea lor de clasificare a birocrației și a evoluției.
Într-un studiu destul de vechi, Dale1 a constatat că la diferite dimensiuni ale companiei corespunde diferitelor ” probleme organizaționale. Astfel, pentru o mică divizie de afaceri a locurilor de muncă și a relațiilor interpersonale sunt cei mai importanți factori, în timp ce într-o mare coordonare a funcțiilor, colectarea deciziei și descentralizarea devin esențiale și cele mai îngrijorătoare.> Cu toate acestea, cel mai mult studiu în Această zonă și că vom păstra ca exemplu este probabil căutarea BLau „. Această activitate se bazează pe rezultatele analizei de regresie a seturilor de date empirice relativ pentru agențiile egale de ocupare a forței de muncă ale Statelor Unite care sunt confirmate prin luarea în considerare a altor date privind departamentele financiare ale dependenței. De asemenea, a fost efectuată pe magazinele, blocurile și spitalele departamentale.
Problema, întotdeauna complexă, măsurarea mărimii este rezolvată prin ignorarea acesteia și în singura criteriu a numărului de membri din organizație „. Un alt factor important important În acest studiu, diferența, diferența, va fi definită ca număr de componente structurale care pot fi distinse oficial în conformitate cu un criteriu material. Aceasta va fi, prin urmare, măsurată empiric pe o serie de dimensiuni: – numărul de ramuri (ramuri),
– numărul de calificări distincte (Index al Diviziei de Ttajil).
– Numărul de nivele ierarhice;
– numărul de diviziuni din ramuri și numărul de servicii în precum și departamentele lor de divertisment.
Concluziile sale pot apărea într-o serie de propuneri „: 1 °) Dimensiunea crescândă a unei organizații conduce la diferențierea următoarei sale structuri Plui Dimensiuni, dar la o rată descrescătoare:
– LA. O dimensiune mare determină diferențierea structurii. – Lb. O dimensiune mare determină o diferențiere față de mai multe dimensiuni: orizontală, specializarea pozițiilor, numărul de nivele ierarhice, structura dreaptă și înaltă; și ittic, numărul de componente orizontale (ramuri, secțiuni, diviziuni).

Le. Rata de diferențiere scade atunci când dimensiunea continuă să crească.
– LD. Segmentele în care o organizație este diferențiată diferențiată paralelă din interior.

II este derivată din 1:

– 1.1. Influența marginală a dimensiunii descrie așa cum crede chiar.
– 1.2. Mai mare este o organizație, mai mare este dimensiunea medie a componentelor structurii sale a oricărei specii (astfel, dar numărul acestora).
1.3. Dimensiunea relativă a componentei medii a structurii, nu dimensiunea sa absolută, descrie atunci când dimensiunea organizației crede (proporțional cu cea a organizației).
1.4. Mai mare este organizația mai largă este amploarea controlului.
– 1.5. Organizațiile au scale de coaching.
1.6. Dar aceste economii de supraveghere în sine refuză creșterea suplimentară a organizației.
Cu alte cuvinte, mărimea tot mai mare conduce la o diviziune de extindere a responsabilităților pentru a facilita exercitarea muncii și a reduce supravegherea nevoii. Cu toate acestea, acest lucru înseamnă, totuși, creează probleme de comunicare și coordonare între segmentele care se opun întreținerii continue de diferențiere.
2. Diferențierea structurii organizațiilor creează o creștere a cererii de personal de conducere din cauza acestor probleme care fac organizația mai complexă.
2.1 Dimensiunea mare a unei organizații crește indirect cererea site-ului personal. De coaching tramp de diferențiere implică.

2.2 Efectul direct al mărimii mari a unei organizații care produce economii de scară în personalul de conducere (ELI de 1.5) depășește efectul său indirect de a cere același personal de supraveghere (datorită complexității sporite a acestuia Structuri (ELI în 2.1).
– 2.3 Diferențierea unei organizații mari de segment oprește declinul economiilor scărilor de coaching care rezultă din mărimea în creștere. Această ultimă propunere este mai complexă. Din cauza faptului că rata economiilor de scară ascendentă AC Dimensiunea organizației va avea tendința de a reduce dimensiunea tot mai mare a componentelor diferențiate. Cu alte cuvinte, rata de economisire a cadrului care variază de dimensiunea crescândă este mai mare în componentele relativ mici diferențiale decât în componentele relativ mari, probabil pentru că există capacități de gestionare excesive, neutilizate în componente mici.
Aldrich8 va rezuma acest complex dyory Următorul formular, mai ușor de reținut: Raportul personalului de conducere în comparație cu întregul personal (inclusiv personalul de producție) este proporțional mai mic în organizațiile mari decât în mici. Într-adevăr, când organizația crede, există mai puțini angajați care sunt adăugați la administrație decât la producție și raportul de gestionare scade într-o anumită măsură. Aceste economii de personal „de supraveghere” se datorează faptului că lucrările provoacă în mare parte independentă de volumul de muncă făcut. În al doilea rând, când dimensiunea organizației consideră că diferențierea structurală este în creștere la o rată descrescătoare Pe măsură ce lucrarea de făcut este împărțită în segmente specializate alocate diferitelor unități specializate din cadrul organizației. Această diferențiere este necesară pentru a asigura funcționarea unei denuze complexe, deoarece eterogenitatea tuturor operațiunilor care trebuie îndeplinite este redusă la dimensiuni gestionabile prin împărțirea lucrărilor care trebuie efectuate în subunități omogene. Acest lucru reduce conflictul intra-organizațional și structural și duce la o creștere indirectă a raportului de management / întregului personal, deoarece diferențierea crește eterogenitatea responsabilităților în organizație, între subunități și membrii CA din managementul general. Facilitează controlul.

Cu alte cuvinte, diferențierea are un efect dublu: crește omogenitatea intracomomponenta, dar în același timp crește eterogenitatea interioară. Astfel, în a treia locație, creșterea diferențierii creează a Problema de comunicare, control, care determină o creștere a lucrărilor de coaching.
Modelul BLau a fost criticat violent în special de Argyris „și Crozier1”. Cu toate acestea, este foarte ilustrată curentul de gândire la contingența structurală și relativitatea pe care o introduce în dietoria clasică. Mai mult, eleganța prezentării nuanței a influenței dimensiunii a fost accentuată „.
Aceasta evidențiază, în orice caz, că mărimea dirsificării, diferențierea, specializarea sunt inevilate, dar că” componenta administrativă „, Cadrul trebuie, de asemenea, să crească pentru a menține în domeniile fundamentale un grad de control suficient.
Vârsta

Numărul de cercetători au studiat, de asemenea, impactul timpului asupra organizațiilor. Inious Mai mult, ne pare că vârsta și mărimea sunt parțial corelate. Organizațiile tinere sunt noi mici, mari organizații mari, deși nu întotdeauna, vârstnici și multe organizații, dar cu siguranță nu toate, cresc AC timpii trecând.
Este , totuși, să fie precaut de intuiție în unele cazuri. Într-adevăr, pe aceeași bază, împingând și analiza birocrației speculative, s-ar putea argumenta că, de exemplu, Organizațiile sunt formalizate sau rigidificate pe măsură ce îmbătrânesc. Cu alte cuvinte, rezistența lor la schimbare este accentuită sistematic aca. Starbuck12 hrănește profund aceste aproximări. El observă mai întâi că oricare ar fi vârstele lor sunt, în general, rezistente la schimbare, confirmând postulatul birocratic. Cu toate acestea, această schimbare este cea care apare în organizarea structurii petelor, adică în programele de rutare și activitățile pe care organizațiile încearcă să le atingă obiectivele. Acest lucru este destul de ușor explicat deoarece schimbarea modului în care au fost dobândite căile dobândite și considerate bune pentru a face lucrurile. Se poate adăuga că urmează o muncă excesivă de muncă. Dincolo de această observație inițială, se pare, totuși, că modificările suplimentare depind de vârstă. Organizațiile vechi au tendința de a rezista la schimbarea relațiilor sociale care există între membrii lor, în timp ce tinerele organizații sunt rezistente la schimbarea obiectivelor lor.Explicația este în faptul că, în recentele organizații pe care tocmai le-au format, pe care tocmai le-au fost implicate în formarea sau la care tocmai s-au alăturat, membrii simt un anumit grad de angajare în scopul organizației. Cu cât obiectivul este mai mult, cu atât este mai mult cazul. Cu toate acestea, în aceste tineri organizații, membrii nu au avut încă ocazia de a construi relații sociale puternice între ele. Schimbarea relațiilor sociale este suficient de indiferentă. Dimpotrivă, în organizațiile vârstnice, există relații sociale puternice și divertismentul schimbării lor este subiectul rezistenței. De-a lungul timpului, în plus, membrii au declanșat o organizație organizația însăși și dobânda dobânzii la continuarea acestuia. Ei apreciază, spre deosebire de cazul unor organizații tinere, schimbări de obiective, care pot fi adăugate că sunt Denus mai cinic AC timp și experiență, pentru a-și ajuta supraviețuirea sau chiar promovați creșterea sa.
se pare, în rezumat, că, în calitate de organizații, scopurile lor devin mai flexibile și structurile lor sociale mai rigide, dar în orice caz rezistă schimbărilor în structura petelor.
Teorii ale ciclurilor de viață ale organizațiilor
În plus, o teorie evoluată, Amintește de cea a lui Dale pentru dimensiune, a fost formulată și pentru vârsta de 3 ani. De fapt, aceasta leagă timpul și creșterea organizației, fără a specifica unitatea de măsură și se aplică, în esență, întreprinderilor și chiar între ele, celor care au un plan moderat de creștere pe o perioadă lungă de timp.. Firmele de creștere rapidă și mai lentă sunt excepții de la care speculații OESE.
DIV>

Este postulat mai întâi că vârsta implică trecerea printr-o serie de faze, o dublă caracteristică a acestei dimineți. Pe de o parte, fiecare fază intermediară este în același timp un efect al fazei anterioare și o cauză a fazei următoare. Pe de altă parte, procesul constituie un mecanism de zbor înainte. Pentru a trece de la o fază la alta, compania trebuie să fie criză de trasor, dar creșterea trebuie să continue. După fiecare criză, dacă este depășită, compania trebuie să se mute în faza următoare și nu poate fi în siguranță în stare să stagneze sau să renunțe la o fază anterioară.
Prima fază este cea a creativității. Se compune din orbita unei mici organizații antreprenoriale, caracterizată prin legături informale și puternice dintre cei implicați în creșterea sa. Dacă va ieși accese, atunci va avea loc o criză de conducere. La un moment dat, se va simți nevoia de capacități manageriale, emisoare absente între fondatori / antreprenori, deoarece necesită calități diferite ale acestora, să gestioneze profesional creșterea. Dacă această criză este rezolvată, ceea ce nu este sigur, deoarece fondatorii nu părăsesc locul sau comenzile altora, astfel deschide o fază de management caracterizată prin eficacitatea managementului. Cu toate acestea, timpul AC, va duce la o organizație mai formalizată, mai ierarhică și mai standardizată. Dacă creșterea continuă, aceasta va duce la o criză de autonomie. Ierarhia centrală și grea nu mai este adaptată unei organizații diferențiate, direside și complexe Denue. Regulile Ellies ale summitului împiedică pe cei care sunt în contact cu terenul și care nu iau inițiativa mai departe, sunt mai necesari. Dacă criza autonomiei se rezolvă la rândul său, ceea ce nu este sigur fie pentru că, pe de o parte, este dificil pentru cei care dețin autoritatea totală să renunțe la o mare parte din responsabilitățile lor, iar pe de altă parte, este la fel ca și dificil pentru cei care nu sunt obișnuiți cu acesta și care nu o pot avea, sau mai mult, gustul să-i asume și să ia decizii, apoi deschide o fază de delegație. Dacă există extinderea continuă, atunci managerii diviziunilor descentralizate, sub rezerva controalelor financiare și managementului prin excepție, vor deveni foarte, apoi prea autonome.
II va duce la o punte de criză așa-numitul „control” De la o organizație balcanizată în care nu acceptă mai multe constrângeri din partea superiorilor lor ai conducerii generale, pe operațiunile lor total Dirky. Trebuie remarcat în acest moment că o revenire la centralizare este tentantă, dar ar cauza eșecul deoarece organizația este prea mare și variată pentru a fi gestionată asemenea. Dacă organizația supraviețuiește apărarea teritoriilor lor de către baroni, deschideți o fază de coordonare.Acest lucru va fi caracterizat prin stabilirea unor mecanisme specifice, cum ar fi procedurile de formalizare, o articulare a grupurilor de produse în centrele de profit, creșterea numărului de departamente funcționale, centralizarea anumitor funcții la sediul central (cum ar fi sistemele informatice), Construcția unei imagini și o identitate a firmei. Acestea vor permite o mai bună alocare a resurselor.
Această multiplicare a instrumentelor de management va duce la o criză de acumulare a procedurilor complexe. Încoronându-se reciproc fără utilitatea celor existenți vreodată pusă în discuție, ei vor provoca o criză a relațiilor operaționale și funcționale și o proliferare a programelor dăunătoare eficienței.
Dacă această criză este rezolvată și nu este ușor Pentru a șterge programele în care interesele dobândite sunt unite, în cadrul experților funcționali care au creat sistemele anterioare și cele ale operațiunilor care s-au bazat pe procedurile formalizate, atunci organizația va intra într-o fază de colaborare interpersonală și autoritate comună. Vor fi înființate sisteme de management al echipei, „forțe de sarcini”, management prin confruntarea de opinii. Modul de control va deveni mai social decât formal. Cu toate acestea, dacă creșterea continuă, după un timp, acest nou climat va fi slab trăit și susținut de unii deoarece creatorul de stres și ambiguitatea psihologică. Dezvoltarea structurilor matricei și a programelor de formare va parțial parțial aceste dezavantaje. O criză chit riscă să se deschidă atunci, de saturație psihologică a managerilor, absorbția vieții private în viața profesională la care se va răspunde, dacă se rezolvă, la rândul său, de o fază de iluzie a structurilor duale. De acțiune și de reflecție, unitatea de „unități de afaceri”, organizarea vieții profesionale și personale a directorilor, anii Sabbatici AC, implicarea în viața civică, „intrapreneur-nava”, „co-opțiunea”, amăgirea creativității etc.
Acest model prezintă interesul de a se concentra atât asupra necesității de a anticipa schimbarea, cât și caracterul intrinsec al amăgirii organizării problemelor de supraviețuire.
Teoria astfel formulată de Greiner are loc într-o serie de analize care se concentrează asupra evoluției organizațiilor De-a lungul timpului, încercând să delibereze modele de cicluri de viață ale organizațiilor. Deși acestea se bazează pe fenomene organizaționale diferite, cum ar fi structurile organizaționale, strategiile, problemele funcționale, mentalitatea membrilor, mediul, accentul pus pe principalele activități organizaționale, au fost adunate și răspândite într-un singur model de patru faze14. Primul este antreprenorial, caracterizat prin creativitate, inovație sau formarea unei nișă. Al doilea este colectarea, o coeziune puternică și o implicare marcată în organizație. Al treilea este formalizarea și controlul, inducerea tăcerii și instituționalizării. Al patrulea se caracterizează prin dezvoltarea unei structuri și adaptări. Modelul se oprește aici, la scadența organizațiilor, doar un singur autor având în vedere o fază finală a declinului și dispariției15. Punctul important care rezultă din aceste analize pentru managementul strategic este că, potrivit tuturor autorilor cheltuiți în revizuire, aceste Dirs Etapele se caracterizează prin diferite activități organizaționale, strategii și structuri. Ca rezultat, ar trebui utilizate diferite criterii de evaluare a eficacității organizațiilor în fiecare fază.

Vârsta industriilor organizaționale

Cu toate acestea, cea mai originală contribuție în vârstă a organizațiilor rămâne cea a lui Stinchcombe „. Aceasta observă că structurile actuale ale anumitor organizații sunt legate de perioada la care tipurile de industrie care aparțin au apărut în istorie și nu la vârsta organizației în sine. Pe baza datelor din biroul de recensământ al SUA, distinge patru grupe de industrii: pre-fabrica, începutul secolului al XIX-lea, epoca feroviară și modernă. Tipurile de organizare aparținând fiecărui grup diferit în ceea ce privește anumiți factori structurali pe care îl izolează: utilizarea ajutorului familial (angajarea membrilor familiei) în cauză, proporția angajaților care dețin funcții de angajați, proporția administratorilor (de directori, ar fi spus în Franța ) care au o pregătire identică cu cea a profesiilor liberale. Aceste modele au apărut, au evoluat foarte repede și au adoptat o formă dată relațiilor acestor parametri.
Industriile din perioada pre-fabrică (ferme, construcții, hoteluri cu amănuntul, hoteluri) au mai mulți lucrători în regim self-catering și SIDA de familie (nu sunt plătite) decât altele.
Industrii au apărut la începutul începutului Al nouăsprezecelea (textile, îmbrăcăminte, bănci etc.) nu folosesc nici o asistență familială, continuă să fie condusă de membrii familiei, să aibă o proporție mare de posturi de angajați și sunt birocratizate, dar numai. – Doar al proprietarilor și al managementului general.
Industriile de căi de fier (calea ferată, minele de cărbune) nu mai sunt conduse de familiile proprietarilor, ci sunt de către angajații directori și sunt birocratizați la summit. Industriile de vârstă modernă (transportul aerian, automobilele, substanțele chimice, producția de energie electrică) sunt, de asemenea, pe deplin birocratizate, utilizează întreaga departamente formate din funcții cu formarea profesională a profesiei și / sau cadrului liberal.> H. Mintzberg17 confirmă și extinde analiza Stinchcombe în termeni de parametri pe care nu l-au studiat și o a cincea epocă (după 1950) AC, industriile care apar în anii 1970 și 1980 (Aerospacc, Electronică, Consultanți etc.) Cine are și caracteristici speciale și formează o a cincea perioadă.
Stinchcombe justifică aceste diferențe, uimitor pentru organizațiile care lucrează concomitent în timpul nostru, prin 3 motive: pe de o parte, forma originală poate fi foarte eficientă pentru o anumită industrie atâta timp cât este cazul Condițiile esențiale tehnice și economice nu se schimbă; Pe de altă parte, menținerea tradițiilor, protecția dobânzii dobândit sau o poziție ideologică marcată puternic în jurul anumitor valori ar fi păstrat un tip de structură; În cele din urmă, tipul de organizare poate beneficia de un monopol cvasi sau este asigurată de o bază SLE.
Desigur, trebuie remarcat faptul că argumentul lui Stinchcombe, precum și remarcile Aldrich19, se bazează pe un anumit tip de clasificare a industriilor . Pot fi obținute rezultate diferite prin utilizarea unui alt mod de clasificare după alte criterii. Cu toate acestea, trebuie remarcat faptul că transferul categoriei nu este imposibil. De exemplu, este fascinant să se recupereze că atunci când TGV francez a atins viteza aeronavei, atunci a fost gestionată AC de la mijloacele care au fost gestionarea aviației, cum ar fi prețurile diferențiate conform programelor, o rezervare obligatorie Și chiar sistemul „Socrate” al sinistrului a cumpărat (foarte scump) la companiile aeriene americane. Cu toate acestea, în plus, pare dificil să se separe studiul de la vârstă și de cea a dimensiunii. În cele din urmă, este vârsta apariției tipului de organizare și nu de la vârsta organizației de la sine.
Rezultatele obținute, totuși, rămân foarte interesante și pun întrebări. În special, ei subliniază faptul că scriem atunci când examinăm cele mai recente teorii ale organizației: unele progrese tehnice pe care organizațiile de exploatare a numerelor (de exemplu, de exemplu) nu ar fi putut fi slăbite sau cel puțin selectate înainte de formele structurilor sociale adecvate pentru ei Funcționarea (întreprinderea mare) a fost decontată? Trebuie remarcat faptul că acest lucru este valoros pentru nerealizarea relației obișnuite de cauzalitate (inoția, mijloacele de exploatare, organizație) și să se considere că organizatorul, orga-nitul, trebuie să precede integrarea tehnologică, tehnologia, astfel încât să poată fi diminuată.

El ne va susține mai mult decât celelalte variabile pe care le planificăm. Studiul de către Joan Woodward2 „se află în această zonă o muncă de pionierat care trebuie reținută pentru a începe analiza. În anii 1950 a studiat organizarea și structurile a 100 de firme din sud-estul Angliei în industria prelucrătoare AC obiectivul de a verifica aplicabilitatea cerințelor teoriilor tradiționale și a relațiilor umane, AC este deosebit de interes în problema relațiilor funcționale / operaționale. Acesta remarcă diferențe semnificative pe care le explică prin tehnologia utilizată de firmă. Aceasta se află la următoarea scară Aceasta reflectă complexitatea tehnică, de la cele mai simple la cele mai complexe, exprimate în ceea ce privește controlul procesului de producție și pre-încredere a rezultatelor sale21.

– Producția după unitate sau serie mică:

– Producția de unități la specificațiile clientului;
– Producția de unități de tehnic foarte complexe (de exemplu, prototipuri);
– Fabricarea de echipamente grele pe etape ;

– Producția de serii mici la comenzile clientului;

– producția de serii de masă sau largi:
– Producția de componente de serie mari, ansambluri următoare;
– producție într-o gamă largă de linii de montare;
H3> – producția de masă; – Producție continuă:
– combinație de producție de flux continuu Pregătirea ulterioară în cantități mari;
– Producția intermitentă de substanțe chimice într-o fabrică multiplă a unui flux continuu;> – Producția continuă a fluxului O varietate de lichide, gaze și cristale.
Această listă reprezintă o complexitate în creștere, în ceea ce privește controlul procesului de producție și pre-triabilitatea rezultatelor. Este total independent de mărimea companiilor. J. Woodward descoperă relații liniare sau curbilineare între amploarea lor de tipuri tehnologice și variația anumitor caracteristici structurale.
De exemplu, amploarea directă a controlului directorului general, raportul dintre numărul de directori la personalul total forța de muncă și numărul de zeciuni de management, lungimea canalului scalar de comandă, dimensiunea grupului Leader, apoi crește scalele complexității tehnologice.
în interiorul șosei. Raportul muncii directe (adică utilizat direct pentru producție) În ceea ce privește forța de muncă indirectă, raportul dintre lucrătorii manuali comparativ cu angajații și coaching-ul, raportul salarial total al costurilor și toate costurile salariale variază într-o funcție în funcție de complexitatea tehnologică. Pentru o serie de alte variabile, relația devine curbilină. Într-un caz, mai întâi crește, de la producție la unitate cu producția de masă, apoi coborând atunci. Acest lucru se întâmplă pentru amploarea controlului supravegherii producției de primă linie, separarea administrării producției de supraveghere factuală a operațiunilor de producție, cantitatea de comunicații scrise, utilizarea procedurilor de control și sancțiuni, specializarea între funcții operaționale și funcționale. În cele din urmă, relația este curbilineară, dar într-o producție intensă, scăzând de producția unitară, apoi crește apoi pentru o ultimă serie de variabile de structuri: cantitatea de comunicații rbale, ambiguitatea rolului temelor și responsabilitățile, numărul angajaților calificați.
Pe de o parte, aceste rezultate a rezulta că prescripțiile teoriei tradiționale sunt într-adevăr adaptate unui tip de întreprinderi: producția de masă. Pentru alte moduri tehnologice, alte caracteristici de structură prevalează în practică. Dincolo de aceasta, Woodward consideră că trei tipuri majore de tehnologie care include cele 11 definiții dictează structurile organizației. Pentru fiecare dintre cele 3 categorii mari (unitate, masă, continuu) și pentru fiecare caracteristică a structurii organizației, există o „potrivire” în jurul medianului în apropierea căreia cele mai eficiente firme au fost retrogradate. Adică în fiecare categorie de tehnologie, firmele care sunt cele mai apropiate de caracteristicile mediane ale acestei categorii sunt cele mai eficiente, adică, în definirea criteriului eficienței Woodward, au cele mai bune rezultate financiare și cea mai bună reputație. De exemplu, cele 5 firme de tehnologie de producție de masă de succes prezintă o diferențiere rică marcată, accentuată de delegații de autoritate și structuri foarte formale și o linie lungă etc. Sunt structuri adaptate. La fiecare tehnologie și nu structuri bune în sine în orice caz. Această concluzie singură este deja un aport de capital.
Teoriile tehnologice ale lui Woodward au fost, de asemenea, criticate, și infirmnări experimentale și confirmări. Alte modele de influență tehnologică au fost propuse în special prin perrow22 și Thompson-5 și vor fi menționate mai târziu. De asemenea, trebuie remarcat, în special, printre experiențele de audit, că activitatea Grupului Aston pe care am menționat anterior în capitolul 2 pe un eșantion de companii britanice Midlands relativizează rezultatele lemnului. Printre cele șapte criterii studiază ca influențând structura, cea a dimensiunii și cea a tehnologiei nu sunt cele mai influente, de departe, așa cum am văzut prin analizarea contribuției lor la studiul birocrației.Ele distinge bine structurarea și concentrarea ca fiind mai influenți. Rolul tehnologiei24 este scăzut, chiar dacă marginal, impactul producției „unităților”, comparativ cu tehnologia „principală” a întregii companii este Woodward. De exemplu, va fi cea a unui atelier de scule într-o instalație de producție în masă. Adică tehnologia poate conserva un impact semnificativ asupra NIA a atelierului, la nivelul de producție, dar va avea o influență mult mai mică asupra formelor și structurilor organizației la NIUX mai mare din ierarhie și mai mult de organizare globală.
Există, de asemenea, Mintzberg demonstrând clar că sursa problemelor apar probabil din dificultatea de a defini un concept ca fluctuant și complex în același mod ca și tehnologia.
Modelul de perrow26 merită, de asemenea, să fie notat. Ea explică conceptul de tehnologie ca variabilă explicită în afara domeniului întreprinderilor industriale și cu mult dincolo de structură. În acest context, tehnologia, considerată lucrarea făcută în organizații, este caracteristica esențială care definește fiecare: sunt organizațiile considerate ca sisteme care funcționează pentru lucrările care trebuie îndeplinite, adică să se aplice tehnologii materiilor prime pentru a provoca modificări și nu pentru a obține decizii în care procesele de cooperare, care sunt doar consecințele fenomenului central. Variabila independentă și structura (modul în care sunt plasați indivizii pentru utilizare), precum și obiectivele sunt dependente de variabile. Această analiză a relației cauze-efect este inovatoare și surprinzătoare a priori, în această etapă a analizei noastre, dar o scriem mai târziu.
pentru organizații, fiecare considerat ca un întreg și nu într-un anumit aspect, tehnologie, tehnologia este o bază de analiză a attribului. Acesta poate fi definit ca acțiuni pe care o realizează individul pe un obiect (materie primă) AC sau fără unelte pentru a face schimbări. Acest obiect poate fi ca hardware ca persoană sau un simbol. Pentru a realiza aceste schimbări, indivizii implicați în procesul de interacțiune; Forma acestor interacțiuni constituie structura organizației. Interesul special suplimentar al acestui design este de a lua în considerare tehnologia fie numai în aspectul procesului material de prelucrare a materiei prime, ci ca conceptualizarea procesului de prelucrare și materiile prime fiecare pe două dimensiuni.
În ceea ce privește primul aspect, prima dimensiune este aceea a numărului de cazuri excepționale care trebuie tratate în timpul executării lucrărilor de materie primă (varietate). Al doilea este natura procesului de cercetare pus în aplicare atunci când apar aceste cazuri excepționale (analiză). Există două tipuri de procese de cercetare. Primele includ cercetări care pot fi efectuate pe o bază logică și analitică. I.E al doilea tip de proces de căutare apare atunci când problema este vagă și așa conceptualizată încât este practic non-analizabilă. Cercetarea este excepțională, non-rutină și nu există niciun program de a le îndeplini. În acest caz, nu există nici o căutare oficială posibilă, dar una se bazează în experiența sa sau intuiția sa sau ne bazăm pe noroc. Este posibil să se traverseze aceste două dimensiuni.
Pe de altă parte, aceste tehnici sunt aplicate unei materii prime. Analiza caracteristicilor acestora din urmă va influența, de asemenea, caracteristicile tehnicilor care trebuie aplicate. Și acolo sunt implicate două dimensiuni. Înțelegerea naturii sale face posibilă controlul mai bine și a transforma mai multă precharilitate și eficiență. Această natură poate fi, prin urmare, bună sau prost cunoscută și înțeleasă.
O altă caracteristică esențială a materiei prime este, pe de altă parte, sensibilitatea sau variabilitatea acestuia. Rezultă faptul că acesta poate fi tratat standardizat (de exemplu, un apel de la contingent sau plastic) sau dacă acesta trebuie să facă obiectul unor ajustări continue (de exemplu, bolnav psihic sau gătit de lux). Aceste două dimensiuni, deși probabil interacționează, de asemenea, crede că încrucișă.
Mai mult, este clar și evident că caracteristicile materiei prime și caracteristice tehnologiei sunt interdependente și paralele. De exemplu, organizațiile caută uniform standardizarea materiei prime pentru a minimiza cazurile remarcabile care pot apărea în timpul aplicației tehnologice.Este evident mai ușor să se facă pantofi de plastic decât în piele de lux și este nevoie de o supraveghere mai mică pentru a forma apeluri de cotă decât pentru a încerca să vindece pacienții mentali. Deci, cele două matrice sunt conectate. Trecerea de la tehnologia non-rutină la tehnologia de rutină implică o reducere a variabilității materiei prime care creează mai puține excepții și un pasaj prin cutia „artizanală”. De asemenea, înțelegerea și cunoașterea materiei prime implică tehnici analitice care pot analiza mai bine problemele AC un pasaj prin caseta „Inginerie”.

Se poate trece de la celula 1 la celula 2 prin creșterea numărului de cazuri tratate, clienți, adică cantitatea de producție, astfel încât aceasta salvează plonjarea și reduce numărul de cazuri care vor trebui să fie considerate excepții , prin acumularea de cunoștințe experimentale. Dacă, în plus, cunoștințele tehnice se îmbunătățesc și se sporesc, fiabilitatea procedurilor de analiză standard și a modurilor de decizie sunt suportate și trece de la celula 2 la celula 3- dacă apar cele două mei. În același timp, unul trece de la celula 2 La celula 4.
dincolo de, perservelurile păstrează patru variabile cheie care caracterizează structura petelor într-o organizație, pe două dimensiuni. Două dintre ele sunt legate de control: ele sunt gradul de discreție pe care o persoană o persoană (sau o unitate) a se vedea în execuția petei sale și puterea sa de a mobiliza resurse rare și de a defini problemele și situațiile (și, prin urmare, la parțial determină obiectivele către NIA). Alții sunt legați de coordonare: acest lucru se poate face prin aplicarea regulilor logice ale unui proces definit în prealabil, astfel prin IFICICITATE / programare sau prin feedback (feedback) într-o modificare negociată. În plus, distinge 3 zone formale într-o organizație: Ificing și Design; control tehnic, producție și marketing; și supravegherea producției și a NTES. Cele patru variabile vor fi mai mult sau mai puțin ridicate (clasificate în fiecare dintre zonele, definind astfel o structură specifică a petelor pentru fiecare organizație. Structurile sociale care rezultă din interacțiunile dintre indivizi independent de indivizi care să fie realizați de persoane fizice, apoi trei categorii de obiective (din sistem, indiferent de produse; legate de caracteristicile produselor și derivatelor; independent de celelalte două). Acest cadru expus aici Brièly, dar mult mai rafinat în articolul prin perrow, apoi permite utilizarea tehnologiei așa cum este definită pentru o analiză ATI a organizațiilor. Desigur, gaura de abordare limitele sale în omisiunea completă a rolului mediului social și cultural și în introducerea unei tipologii discrete în timp ce probabil este în practică mai puțin de continuum separabilă în categorii. Cu toate acestea, are avantajul de a alege acea structură și obiective de obiectiv într-o oarecare măsură adaptate la tehnologia utilizată. Acest lucru induce structura petelor, care introduce limite la structura sociala, care in sine urmeaza limitele unei naturi foarte generale pentru obiectivele organizatoriei. Includerea astfel, deoarece vom râde în capitolul 15 că imperativul tehnologic are doar consecințe limitate, teoria atrage atenția asupra faptului că categoria organizațiilor pe categorii, ca de obicei, sunt concepute, fără a examina tehnologiile lor în prealabil. O sectie poate fi, de exemplu, mai aproape de o companie lucrativă decât o biserică sau o școală de închisoare decât o altă școală.
H3> Strategia

noțiunea de strategie organizațională este în sine extrem de complexă. Este subiectul conceptualizărilor care s-au schimbat în timp și progresează rafinate27. Ne bazăm aici pe definiția inițială cea mai simplă și cea mai de bază: strategia organizației este ediția obiectivelor și direcțiilor de acțiune pentru atingerea acestor obiective, rațional și într-un anumit mediu. Este clar că această definiție este încă foarte imersată în teoria tradițională a organizației. Implicit aici nu există nici o îndoială cu privire la persoana celor care dezvoltă strategia: sunt liderii, care confundă AC Organizația. Nu există nicio îndoială cu privire la natura rațională a pașilor sau despre natura naturii organizării organizației și capacitatea proprie de ao cunoaște.Cu toate acestea, raționalitatea tradițională pre-asumată a organizației în sine și funcționarea acesteia a fost deja agitată de revizuirea teoriilor structurale-funcționaliste și a relațiilor umane, va fi și mai mult în capitolele 7 și urmând. În mod similar, postulatele de certitudine asupra mediului și identificarea liderilor către organizație vor fi interogați ulterior. Cu toate acestea, Niau la teoriile relațiilor / structurilor de strategie pe care le vom analiza, aceste postulate pot fi considerate suficiente baze pentru o scurtă prezentare a elementelor esențiale ale impactului strategiei structurale.> Chandler28 a studiat istoria celui mai mare și cele mai puternice companii din Statele Unite, inclusiv General Motors, Punte, Standard sau din New Jersey, Sears și Roebuck, au analizat cazurile de la 1909 până în 1959. Deducem că schimbările de strategie ale companiei precede și sunt cauzele modificări ale structurii. Companiile care oferă o gamă largă și o cantitate limitată de produse au avut originea structurilor centralizate. Dimensiunea IXUR a crescut pe piața și cererea lor pentru produsul lor. Ei apoi își dsi intervalele pentru a condera aceste piețe, măriți și cuceriți noi. În acest sens, au trebuit să-și modifice structurile pentru a putea efectua aceste strategii în mod eficient. Producerea unor sume semnificative, ele depind de puțini furnizori, ceea ce le-a condus la un proces de integrare incluzivă. Având dsirea produselor lor, au trebuit să creeze departamente speciale însărcinate cu aceste noi produse pentru a le fabrica și a le distribui mai eficient. Structura extrem de centralizată a fost ineficientă pentru a gestiona o organizație a cărei dimensiune și dildie au crescut considerabil. Au fost necesare ajustări structurale pentru a face față expansiunilor geografice, a funcțiilor, clapetelor de produse. Strategiile de creștere și de dsificare au dat naștere unei structuri divizate. Cu alte cuvinte, structura urmărește eliles pentru a profita la maximum de condițiile mediului extern, în special a pieței și a schimbărilor sale.
Chikp a continuat analizele de la Chandler prin refinanța conceptului de alegere strategică pentru organizație . Deși le examinăm acum, propunerile pe care le aleg sunt elaborate ca răspuns împotriva teoriilor pe care le vom examina mai târziu, în special în capitolul 13 și care va pune accentul pe impactul mediului. Pe structură și caracterul dominant al acestei influențe externe. Copilul consideră că alegerile de obiective și cursuri care trebuie urmate pentru a le atinge sunt faptul că coaliția dominantă din organizație care poate fi proprietarii, fondatorii sau orice alt grup care controlează direcția. Există cu siguranță constrângeri asupra alegerilor acestor lideri (de exemplu, concurenții, sindicatele, furnizorii, reglementările comerciale), dar acestea sunt mediatizate, luate în considerare de ofițerii care aleg obiectivele, metodele de atingere a acestora, a tehnicilor de personal și control și în același timp, construiesc structura.
Argumentul este triplu: În primul rând, cei care iau deciziile strategice, grupul dominant, au o autonomie mare și vor selecta o opțiune preferată între mai multe ramuri alternative și posibile alegeri, chiar dacă acestea sunt deja plasate în orice poziție dată. Organizațiile nu sunt condamnate să reacționeze pur și simplu la stimuli sau să repete trecutul. De exemplu, un magazin poate alege tipul de clientelă, un spital privat țintă un tip de pacient etc. O companie poate fi definită și redefinită, însăși, misiunea sa și piețele sale. De exemplu, un producător de computere poate decide că piața sa este prelucrarea informațiilor și acoperirea gamei de produse care merg de la mașina de scris de tip satelit de telecomunicații. În India, se poate segmenta piața sa și se poate soluționa pe o nișă îngustă pe care o domină cum ar fi cea a stațiilor de lucru sau de sisteme foarte mari.
Un Niau de performanță scăzută poate aduce liderii să remodeze structurile, cu condiția să identifice structuri prezente și nu, de exemplu, incompetența sau lenea subordonată, ca fiind cauza acestei performanțe scăzute și, de asemenea, cu condiția ca acestea să perceapă posibilitățile structurilor alternative. În al doilea rând, copilul alege punctul esențial pe care mediul – Relația de afaceri este biunivocal.În cazul în care mediul influențează structura organizației, organizația poate, uneori, să influențeze mediul, să o manipuleze și să o controleze, legal sau ilegal prin acorduri, poziții dominante, fuziuni și achiziții, lobby, co-optare. Forțe importante, panouri încrucișate, Etc. În cele din urmă, în al treilea rând, copilul subliniază, care este, de asemenea, foarte important, că caracteristicile obiecte ale mediului ar trebui să fie separate de percepția lor de către grup. Liderii și evaluarea pe care o fac. Ceea ce contează nu este mediul înconjurător, dar oportunitățile și constrângerile pe care le prezintă, care sunt percepute sau ignorate de lideri. Persoanele percep brusc într-un mod eronat ceea ce le înconjoară. Alegerile lor strategice, care vor influența structura organizației sunt, prin urmare, luate fără a reflecta obligatoriu pe baza caracteristicilor reale ale mediului, ci numai în ceea ce privește interpretările pe care le fac asupra partidului pe care le-au perceput.
argumentul strategiei structurale continuă să fie dezbătută. Este clar că nu putem decât să nevăm că strategia exercită o anumită influență asupra structurii organizațiilor, direct sau indirect. Ceea ce face obiectul dezbaterii, de fapt, este, pe de fapt, importanța și gradul de influență și, pe de altă parte, dacă postulatele raționalității deciziilor, cunoașterea mediului și identificarea deciziilor strategice în Organizația pentru luarea deciziilor de către lideri, când sunt ridicate, nu redate influența strategiei. Această dezbatere va fi derivată AC Teoriile Dominarionului de mediu analizate mai târziu în capitolul 13. În plus, următoarele capitole vor aduce imediat lumină asupra unor astfel de puncte. Notă, oricum, teoriile pe care le merităm să le examinăm și pe cele pe care le vom examina la două modele diferite. Unii Sonr Normisi (de exemplu, AC o astfel de tehnologie ia o astfel de structură) altele sunt explicitizate (o astfel de strategie duce la o astfel de structură în astfel de circumstanțe).

Leave a comment

Adresa ta de email nu va fi publicată. Câmpurile obligatorii sunt marcate cu *