Dadas las observaciones anteriores, hemos optado por revisar algunas de las investigaciones que analizan la influencia de 4 variables internas: el tamaño, la edad, la tecnología y navegar por la estrategia.

El tamaño
Probablemente esté en este punto que los estudios son numerosos y son los conceptos de estrategia comercial de AC más interrelacionados. Ya hemos señalado que el tamaño era un factor utilizado en los análisis del Grupo Aston en su valor de la categorización de las burocracias y la evolución.
En un estudio bastante antiguo, Dale1 había encontrado que en diferentes tamaños de ‘Compañía correspondía a diferentes Problemas organizacionales. Por lo tanto, para una pequeña división empresarial del trabajo y las relaciones interpersonales son los factores más importantes, mientras que en gran parte de la coordinación de las funciones, la recopilación de decisiones y descentralización se vuelven esenciales y las más preocupantes.> Sin embargo, el estudio más no estudiando en Esta área y que conservaremos como ejemplo es probablemente la búsqueda de Blau ‘. Este trabajo se basa en los resultados del análisis de regresión de los conjuntos de datos empíricos relativamente para las agencias de empleo iguales de los Estados Unidos que se confirman mediante la consideración de otros datos sobre los departamentos financieros de la confianza. También se ha realizado en grandes almacenes, unes y hospitales.
El problema, siempre complejo, la medición del tamaño se resuelve ignorándolo y en el único criterio del número de miembros en la organización «. Otro factor importante En este estudio, la diferencia, la diferencia, se definirá como el número de componentes estructurales que se pueden distinguir formalmente de acuerdo con un criterio material. Por lo tanto, se medirá empíricamente en varias dimensiones:
– el número de sucursales (Ramas),
– El número de calificaciones distintas (índice de la división de ttavail).
– El número de Nias jerárquicas;
– El número de divisiones en las sucursales y el número de servicios en el Divisiones, así como sus propios departamentos de entretenimiento. Se pueden surgir sus conclusiones en una serie de propuestas: 1 °) El creciente tamaño de una organización conduce a la diferenciación de su próxima estructura plui Dimensiones, pero a una tasa decreciente:

– LA. Un gran tamaño provoca la diferenciación de la estructura.
– lb. Un gran tamaño provoca una diferenciación en varias dimensiones: horizontalmente, especialización de posiciones, número de NIAS jerárquicas, estructura recta y alta; y de forma rtica, número de componentes horizontales (ramas, secciones, divisiones).

LE. La tasa de diferenciación disminuye cuando el tamaño continúa creciendo.
– LD. Los segmentos en los que se diferencia una organización se diferencia en paralelo desde el interior.

II se deriva de 1:

– 1.1. La influencia marginal del tamaño describe a medida que se cree.
– 1.2. Más grande es una organización, más grande es el tamaño promedio de los componentes de su estructura de cualquier especie (por lo tanto, sino su número).
1.3. El tamaño relativo del componente promedio de la estructura, no su tamaño absoluto, se describe cuando el tamaño de la organización cree (en proporción al de la organización).
1.4. Más grande es la organización más amplia es la extensión del control.
– 1.5. Las organizaciones tienen escamas de entrenamiento.
1.6. Pero estas economías de escala de supervisión rechazan el crecimiento adicional de la organización. En otras palabras, el tamaño creciente conduce a una división de extensión de responsabilidades para facilitar el ejercicio del trabajo y reducir la supervisión de la necesidad. Sin embargo, esto significa, sin embargo, crea problemas de comunicación y coordinación entre segmentos que se oponen al mantenimiento continuo de la diferenciación.
2. La diferenciación en la estructura de las organizaciones crea una mayor demanda de personal de gestión debido a estos problemas que hacen que la organización sea más compleja.
– 2.1 El gran tamaño de una organización incrementa indirectamente la demanda del sitio web personal. Del vagabundo entrenando la diferenciación : 2.2 El efecto directo del gran tamaño de una organización que produce economías de escala en el personal de gestión (ELI en 1.5) supera su efecto indirecto de la demanda del mismo personal de supervisión (debido a la mayor complejidad de su Estructuras (Eli en 2.1).
2.3 La diferenciación de una gran organización de segmentos deja de disminuir las economías de las escaleras de entrenamiento que resulta del tamaño creciente. Esta última propuesta es más compleja. De el hecho de que se desprende del hecho de que la tasa de economías de escala ascendiendo el tamaño del tamaño de la organización tenderá a disminuir el tamaño creciente de los componentes diferenciados. En otras palabras, la velocidad de ahorro de bastidor que varía de CA, el tamaño creciente es mayor en los componentes relativamente pequeños diferenciales que en grandes componentes relativamente pequeños, probablemente porque existen capacidades de gestión en exceso, sin usar en componentes pequeños.

Aldrich8 resumirá este complejo moral en El siguiente formulario, más fácilmente aprehendido: la proporción de personal de gestión en comparación con todo el personal (incluido el personal de producción) es proporcionalmente menor en grandes organizaciones que en pequeñas. De hecho, cuando la organización cree, hay menos empleados que se agregan a la administración que a la producción y el índice de gestión disminuye en cierta medida. Estas economías de personal «supervisor» se deben al hecho de que el trabajo causa inicial (personal) en gran parte independiente del volumen de trabajo realizado.
Segundo, cuando el tamaño de la organización cree que la diferenciación estructural está aumentando a una tasa decreciente Como el trabajo a realizar se divide en segmentos especializados asignados a diferentes unidades especializadas en la organización. Esta diferenciación es necesaria para garantizar el funcionamiento de un denuncia complejo, ya que la heterogeneidad de todas las operaciones que se realizará se reduce a dimensiones manejables al dividir el trabajo a realizar en subunidades homogéneas. Esto reduce el conflicto intraorministracional y estructural y conduce a un aumento indirecto en el índice de gestión / personal completo porque la diferenciación aumenta la heterogeneidad de las responsabilidades en la organización, entre las subunidades y los miembros de la CA de la Gestión General. Facilita el control. En otras palabras, la diferenciación tiene un doble efecto: aumenta la homogeneidad intracomponente, pero al mismo tiempo aumenta la heterogeneidad interior.
, en tercera ubicación, el crecimiento de la diferenciación crea un Problema de comunicación, control, que causa un aumento en el trabajo de entrenamiento.
El modelo Blau ha sido violentamente criticado en particular por Argyris «y Crozier1». Sin embargo, es muy ilustrativo de la corriente del pensamiento de la contingencia estructural y la relatividad que introduce en la curación clásica. Además, se ha enfatizado la elegancia de la presentación matizada de la influencia del tamaño «.
Se destaca, en cualquier caso, que el tamaño de la inscripción, la diferenciación, la especialización se les excluye, pero que el» componente administrativo «, El marco, también debe crecer para mantener en los campos fundamentales un grado de control suficiente.
La edad

Notion Intuit

Número de investigadores también ha estudiado el impacto del tiempo en las organizaciones. Inicioso, Además, nos parece que la edad y el tamaño están parcialmente correlacionados. Las organizaciones jóvenes son nuevas organizaciones pequeñas, grandes, las grandes organizaciones, aunque no siempre, ancianas, y muchas organizaciones, pero ciertamente no todas, crecen la AC los años pasando. Sin embargo, para ser desconfiado de la intuición en algunos casos. De hecho, también, en la misma base, empujando el análisis de la burocracia especulativamente, uno podría argumentar que, por ejemplo, Las organizaciones se formalizan o rigidifican a medida que envejecen. En otras palabras, su resistencia al cambio es acentuada sistemáticamente ACA. Starbuck12 profundamente numera estas aproximaciones. Primero señala que, independientemente de sus edades, son generalmente resistentes al cambio, confirmando el postulado burocrático. Sin embargo, este cambio es lo que ocurre en la organización de la estructura de las manchas, es decir, en el enrutamiento de programas y actividades que las organizaciones buscan alcanzar sus objetivos. Esto se explica más fácilmente porque cambiando la forma en que las formas adquirieron y se consideraban buenas para hacer cosas. Se podría agregar que sigue un exceso de trabajo de trabajo. Más allá de esta observación inicial, parece, sin embargo, que los cambios adicionales dependen de la edad. Las organizaciones antiguas también han tenido a resistir el cambio en las relaciones sociales que existen entre sus miembros, mientras que las organizaciones jóvenes son resistentes al cambio en sus objetivos.La explicación está en el hecho de que, en las organizaciones recientes que acaban de formarse, que acaba de participar en la capacitación o en las que acaban de unirse, los miembros sienten un cierto grado de compromiso enrita el propósito de la organización. Cuanto más es el objetivo es ideal, cuanto más es el caso. Sin embargo, en estas jóvenes organizaciones, los miembros aún no han tenido la oportunidad de construir fuertes relaciones sociales entre sí. El cambio en las relaciones sociales es lo suficientemente indiferente. Por el contrario, en las organizaciones de ancianos, existen fuertes relaciones sociales y el entretenimiento de su cambio es el tema de la resistencia. Además, en el tiempo, los miembros han entrometido a una organización la propia organización y los intereses adquiridos a su continuación. Aprecian, a diferencia del caso de las organizaciones jóvenes, los cambios de objetivos, que pueden agregarse que son Denus más cínicos de AC en el tiempo y la experiencia, para ayudar a su supervivencia o incluso para promover su crecimiento. En resumen, en resumen, en resumen, en resumen, en resumen, en resumen, Que a medida que las organizaciones envejecen sus metas se vuelven más flexibles y sus estructuras sociales son más rígidas, pero en cualquier caso resisten el cambio en la estructura de los puntos.

Teorías de los ciclos de vida de las organizaciones
Además, una teoría evolada, Reminiscente a la de Dale por el tamaño, también se formuló para la edad. En realidad, vincula el tiempo y el crecimiento de la organización, sin especificar la unidad de medida, y esencialmente se aplica a las empresas, e incluso entre sí a quienes experimentan un plan de crecimiento moderado durante un largo período de tiempo.. Las empresas de crecimiento rápido y más lento son excepciones a las que las especulaciones que Oese.

se postula primero Que la edad implica el pasaje a través de una serie de fases, una doble característica de esta mañana. Por un lado, cada fase intermedia está al mismo tiempo un efecto de la fase anterior y una causa de la siguiente fase. Por otro lado, el proceso constituye un mecanismo de vuelo hacia adelante. Para ir de una fase a otra, la compañía debe ser crisis de los possor, pero el crecimiento debe continuar. Después de cada crisis, si se supera, la compañía debe pasar a la siguiente fase y no puede poder estancarse o renunciar a una fase anterior.
La primera fase es la de la creatividad. Consiste en la órbita de una pequeña organización empresarial, caracterizada por vínculos informales y fuertes entre los involucrados en su crecimiento. Si se quita los accesos, entonces se producirá una crisis de liderazgo. En un momento, se sentirá a la necesidad de capacidades de gestión, salió ausente entre los fundadores / emprendedores, ya que requieren diferentes cualidades de su, para gestionar profesionalmente el crecimiento. Si esta crisis se resuelve, lo que no es seguro porque los fundadores apenas abandonan el lugar u órdenes a otros, así que abre una fase de gestión caracterizada por la efectividad de la gestión. Sin embargo, el tiempo de CA, resultará en una organización más formalizada, más jerárquica y más estandarizada. Si el crecimiento continúa, conducirá a una crisis de autonomía. La jerarquía central y pesada ya no se está adaptada a una organización de denue diferenciada, dirigida y compleja. Las reglas Elies de la cumbre obstaculizan aquellos que están en contacto con el terreno y que no se necesitan más iniciales, son más necesarios. Si la crisis de la autonomía se resuelve a su vez, lo que no está seguro porque, por un lado, es difícil para aquellos que tienen la autoridad total para renunciar a una gran parte de sus responsabilidades, y por otro lado, es igual de Difícil de aquellos que no están acostumbrados y que pueden no tenerlo, o más, el gusto para asumirlos y tomar decisiones en sí, luego abre una fase de delegación. Si se continúa la expansión, entonces los gerentes de divisiones descentralizadas, sujetas a solo controles financieros y la gestión por excepción, se volverán muy autónomos.
II dará lugar a una cubierta de crisis llamada «control». De una organización balcanizada, donde no aceptan más restricciones por parte de sus superiores de la administración general, en sus operaciones totalmente dirky. Cabe señalar en este punto que un retorno a la centralización es tentador, pero causaría fracaso porque la organización es demasiado grande y varía para ser gestionada. Si la organización sobrevive a la defensa de sus territorios por los barones, luego abre una fase de coordinación.Esto se caracterizará por el establecimiento de mecanismos específicos, como los procedimientos de formalización, una articulación de grupos de productos en los centros de ganancias, el aumento en el número de departamentos funcionales, la centralización de ciertas funciones en la sede (como los sistemas de información), el Construcción de una imagen y una identidad de la firma. Estos permitirán una mejor asignación de recursos.
Esta multiplicación de herramientas de gestión resultará en una crisis de acumulación de procedimientos complejos. Coronándose unos sobre otros sin la utilidad de los existentes en cuestión, causarán una crisis de las relaciones operativas y funcionales y una proliferación de programas que son perjudiciales para la eficiencia. Si esta crisis se resuelve, y no es fácil. Para eliminar programas donde los intereses adquiridos se unen, a través de los expertos funcionales que habían creado los sistemas anteriores y los de las operaciones que se basaron en los procedimientos formalizados, entonces, la organización entrará en una fase de colaboración interpersonal y una autoridad compartida. Se establecerán sistemas de gestión de equipos, «Tarea-Fuentes», gestión por enfrentamiento de vistas. El modo de control se volverá más social que formal. Sin embargo, si el crecimiento continúa, después de un tiempo, este nuevo clima estará mal vivido y apoyado por algunos porque el creador del estrés y la ambigüedad psicológica. El desarrollo de las estructuras de matriz y los programas de capacitación solo formalizarán parcialmente estas desventajas. Una crisis de la chit se arriesga a abrir entonces, de saturación psicológica de gerentes, absorción de privacidad en la vida profesional a la que se responderá, si se resuelve a su vez, por una fase de Noultle de engaño de las estructuras duales. De acción y reflexión, el establecimiento de «unidades de negocios», organización de la vida profesional y personal de los ejecutivos, los años sabáticos de la CA, la participación en la vida cívica, «Interrapree-buque», «coopetición», ilusión de creatividad, etc.

Este modelo presenta el interés. de enfocarse tanto en la necesidad de anticipar el cambio y la naturaleza intrínseca de la ilusión de la organización de la indignación de problemas para su supervivencia.
La teoría así formulada por Greiner tiene lugar en una serie de análisis que se centran en la evolución de las organizaciones. Con el tiempo, buscando deliberar modelos de ciclo de vida de las organizaciones. Aunque estos se basan en diferentes fenómenos organizativos, como estructuras organizativas, estrategias, problemas funcionales, mentalidad de los miembros, el medio ambiente, el énfasis en las principales actividades organizativas, se han recopilado y generalizado en un solo modelo de cuatro fases14. El primero es empresarial, caracterizado por la creatividad, la innovación o la formación de un nicho. El segundo es Collecti, AC una fuerte cohesión y una marcada participación en la organización. El tercero es la formalización y el control, induciendo el silencio y la institucionalización. El cuarto se caracteriza por desarrollar una estructura y adaptación. El modelo se detiene aquí, en la madurez de organizaciones, solo un autor considerando una fase final de declinación y desaparición15.
El punto importante que resultante de estos análisis para la gestión estratégica es que, según todos los autores que se gastaron en revisión, estos dirs. Las etapas se caracterizan por diferentes actividades organizativas, estrategias y estructuras. Como resultado, se deben usar diferentes criterios para evaluar la efectividad de las organizaciones en cada fase.

Edad de las industrias organizativas

Sin embargo, la contribución más original en la edad de las organizaciones sigue siendo la de Stinchcombe’6. Señala que las estructuras actuales de ciertas organizaciones están vinculadas al período en el que los tipos de industria a los que pertenecen han aparecido en la historia y no a la edad de la propia organización. Sobre la base de los datos de la Oficina del Censo de los EE. UU., Distingue cuatro grupos de industrias: pre-fábrica, principios del siglo XIX, edad ferroviaria y moderno. Los tipos de organización que pertenecen a cada grupo diferentes en términos de algunos factores estructurales que aísla: el uso de la ayuda familiar (empleo de los miembros de la familia) en el caso, la proporción de empleados que realizan posiciones de empleados, la proporción de administradores (de ejecutivos se decidiría en Francia. ) Que tienen una capacitación idéntica a la de las profesiones liberales. Aparecieron estos modelos, evolucionaron muy rápidamente y adoptaron un formulario dado relatificado a estos parámetros.

Las industrias del período de pre-fábrica (fincas, construcción, al por menor, hoteles) tienen muchos más trabajadores y ayudas familiares (no pagadas) que otras.
Las industrias aparecieron al comienzo del comienzo de la Novisto (textil, ropa, bancos, etc.) No utilice ninguna asistencia familiar, continúe liderado por los miembros de la familia, tenga una alta proporción de posiciones de empleados y se burlan de los empleados, pero solo. -Desesosos de los propietarios y la gestión general.
Las industrias de Hierro Path (ferrocarril, minas de carbón) prácticamente ya no están lideradas por las familias de los propietarios, sino que son los empleados de los ejecutivos y están burocratizados a la cumbre. Las industrias de la era moderna (transporte aéreo, automotriz, productos químicos, producción de energía eléctrica) también están totalmente burocratizados, usan todos los departamentos enteros compuestos de funcionales con capacitación profesional de profesión liberal y / o marco.> H. Mintzberg17 confirma y extiende el análisis STINCHCOMBE en términos de parámetros que no había estudiado y una Fifth Era (después de 1950) AC las industrias que aparecen en los años 70 y 1980 (Aerospacc, Electrónica, Consultores, etc.) que también tienen características especiales Y formar un quinto período.
STINCHCOMBE justifica estas diferencias, increíble para las organizaciones que trabajan simultáneamente en nuestro tiempo, por 3 razones: por un lado, la forma original puede mantenerse muy eficiente para una industria determinada, siempre que ciertas Las condiciones técnicas y económicas esenciales no cambian; Por otro lado, el mantenimiento de las tradiciones, la protección de los intereses adquiridos, o una posición ideológica marcada en torno a ciertos valores puede haber conservado un tipo de estructura; Finalmente, el tipo de organización puede beneficiarse de un Monopolio cuasi o está seguro de una base de la Ens. Por supuesto, se debe tener en cuenta que el argumento de Stinchcombe, así como las observaciones Aldrich19, se basa en un cierto tipo de clasificación de industrias. . Se pueden obtener diferentes resultados mediante el uso de otro modo de clasificación siguiendo otros criterios. Sin embargo, se debe tener en cuenta que la transferencia de categoría no es imposible. Por ejemplo, es fascinante recuperar que cuando el TGV francés haya alcanzado la velocidad de la aeronave, entonces se ha administrado AC de los medios que fueron la gestión de la aviación, como los precios diferenciados de acuerdo con los horarios, una reserva obligatoria E incluso el sistema «Sócrates» de siniestro compró (muy caro) a las aerolíneas estadounidenses. Además, además, parece difícil separar el estudio de la edad y el del tamaño. Finalmente, es la edad de aparición del tipo de organización y no a partir de la edad de la organización por sí misma.
Los resultados obtenidos, sin embargo, siguen siendo muy interesantes y hacen preguntas. En particular, enfatizan que escribimos cuando examinamos las teorías más recientes de la Organización: realizamos algunos avances técnicos que las organizaciones de explotación de números (Ferrocarriles, por ejemplo) no podrían haber sido sin leer o, al menos, antes de las formas de estructuras sociales apropiadas para su ¿Funcionamiento (gran empresa) se declujo? Cabe señalar que esto equivale a no realizar la relación causal habitual (innio, medios de explotación, organización) y considerar que la organización, orgánnsel, debe preceder a la integración tecnológica, la tecnología, para que pueda ser delped.

Tecnología
Se trata de un punto clave en el que los debates estaban agotados y Nos llevará a cabo más tiempo que las otras variables que planeamos. El estudio de Joan Woodward2 «se encuentra en esta área un trabajo pionero que debe ser retenido para iniciar el análisis. En la década de 1950, estudió la organización y las estructuras de 100 firmas del sureste de la Inglaterra en la industria manufacturera del Objetivo. de verificar la aplicabilidad de los requisitos de las teorías tradicionales y las relaciones humanas, especialmente un interés en la cuestión de las relaciones funcionales / operativas. Observa las diferencias significativas que explica por la tecnología utilizada por la firma. Esto se encuentra en la siguiente escala Eso refleja la complejidad técnica, desde lo más sencillo hasta el más complejo, expresado en términos de controlar la producción y el proceso pre-confiable de sus resultados21.

– Producción por unidad o serie pequeña:

– Producción de unidades a las especificaciones del cliente;
– Producción de unidades técnicamente muy complejas (prototipos, por ejemplo);
– Fabricación de equipos pesados por etapas ;

– Producción de pequeñas series a pedidos de clientes;

– PRODUCCIÓN MASA o serie ancha:

– Producción en masa;

– PRODUCCIÓN CONTINUA:
– Combinación de una producción de flujo continuo CA posterior preparación en grandes cantidades;
– Producción intermitente de productos químicos en una fábrica de productos múltiples en un flujo continuo;> – producción continua de flujo de Una variedad de líquidos, gases y cristales.
Esta lista representa una complejidad creciente, en términos de controlar el proceso de producción y la pre-fiabilidad de los resultados. Es totalmente independiente del tamaño de las empresas. J. Woodward descubre las relaciones lineales o curvilíneas entre su escala de tipos de tecnología y la variación de ciertas características de la estructura.

Por ejemplo, la extensión directa del control del gerente general, la proporción del número de ejecutivos al personal total. La fuerza laboral, y la cantidad de nianzas de gestión, la longitud del canal escalar de comandos, el tamaño del grupo líder, luego aumenta la escala de la complejidad tecnológica.
En el INRSE. Relación del trabajo directo (es decir, directamente utilizado para la producción) En relación con la fuerza laboral indirecta, la proporción de trabajadores manuales en comparación con los empleados y el coaching, la relación salarial de costos totales y todos los costos salariales varían en función de la complejidad tecnológica. Para una serie de otras variables, la relación se vuelve curvilínea. En un caso, primero aumenta, desde la producción a la unidad con la producción en masa, luego desciende entonces. Esto está sucediendo para la extensión del control de supervisión de producción de primera línea, la separación de la administración de la producción de la supervisión fáctica de las operaciones de producción, la cantidad de las comunicaciones escritas, el uso de procedimientos de control y sanciones, la especialización entre Funciones operativas y funcionales. Finalmente, la relación es curvilínea, pero en una producción intensa y decreciente mediante la producción de la unidad, luego aumentando para una última serie de variables de estructuras: cantidad de comunicaciones de Rbal, ambigüedad del papel de la tarea y responsabilidades, a los empleados calificados por números. Por un lado, estas PRUST se traducen en que las prescripciones de la teoría tradicional están realmente adaptadas a un tipo de negocios: producción en masa. Para otros modos de tecnología, otras características de la estructura prevalecen en la práctica. Más allá de eso, Woodward considera que tres tipos principales de tecnología que incluyen sus 11 definiciones dictan las estructuras de la organización. Para cada una de las 3 grandes categorías (unidad, masa, continua) y para cada característica de la estructura de la organización, hay un «ajuste» alrededor de la mediana cerca de la cual se retiraron las firmas más efectivas. Es decir, que en cada categoría de tecnología, las empresas más cercanas a las características de la organización mediana de esta categoría son las más efectivas, es decir, en la definición del criterio de la eficiencia de Woodward, tienen los mejores resultados financieros y La mejor reputación. Por ejemplo, las 5 firmas de tecnología de producción masiva exitosas presentan una marcada diferenciación rica, acentuada por las delegaciones de autoridad y estructuras muy formales y una línea larga, etc. Hay estructuras adaptadas. En cada tecnología y no las buenas estructuras en sí mismas. en cualquier evento. Esta conclusión por ella solo ya es una ingesta de capital. Las teorías tecnológicas de Woodward también han sido criticadas y enfermedades y confirmaciones experimentales. Los demás modelos de influencia tecnológica se han propuesto en particular por PERROW22 y THOMPSON-5 y se mencionarán más adelante. También se debe tener en cuenta, en particular, entre las experiencias de auditoría, que el trabajo del grupo Aston que hemos mencionado anteriormente en el Capítulo 2 en una muestra de las compañías británicas de Midlands relativiza los resultados de Woodward. Entre los siete criterios, estudian como influyen en la estructura, la del tamaño y la de la tecnología no son los más influyentes, por mucho, como hemos visto al analizar su contribución al estudio de la burocracia.Distinguen bien la estructuración y la concentración como más influyentes. El papel de la Tecnología24 es bajo, incluso si está marginalmente, el impacto de la producción de «unidades», en comparación con la tecnología «principal» de toda la compañía es Woodward. Por ejemplo, será el de un taller de herramientas en una planta de producción en masa. Es decir, la tecnología puede conservar un impacto significativo en la NIA del taller, el nivel de producción, pero tendrá una influencia mucho menor en las formas y estructuras de la organización a un mayor NIUX de la jerarquía y una organización más global. También hay Mintzberg que demuestra claramente que la fuente de los problemas surge probablemente de la dificultad de definir un concepto como fluctuante y complejo de la misma manera que la tecnología.

El modelo de PERROW26 también merece ser anotado. Explica el concepto de tecnología como una variable explícate fuera del campo de las empresas industriales y mucho más allá de la estructura. En este contexto, la tecnología, considerada el trabajo realizado en las organizaciones, es la característica esencial que define a cada uno de ellos: las organizaciones son Considerado como sistemas que operan para el trabajo que se realizarán, es decir, aplicar tecnologías a las materias primas para causar cambios, y no lograr decisiones donde los procesos cooperativos, que son solo las consecuencias del fenómeno central. Por lo tanto, la tecnología es La variable independiente y la estructura (cómo se colocan las personas para su uso), así como los objetivos dependen de las variables. Este análisis de la relación causa-efecto es innovadora y sorprendente a priori, en esta etapa de nuestro análisis, pero lo escribimos más tarde.
Para las organizaciones, cada una considerada en su totalidad y no en un aspecto particular, la tecnología, la tecnología es Una base de análisis de Atti. Se puede definir como acciones que un individuo cumple en un objeto (la materia prima) CA o sin herramientas para realizar cambios. Este objeto puede ser como un hardware como persona o un símbolo. Para lograr estos cambios, los individuos involucrados en el proceso de interactuación; La forma de estas interacciones constituye la estructura de la organización.
El interés especial adicional de este diseño es considerar la tecnología solo en el aspecto del proceso material de procesamiento de la materia prima, pero como la conceptualización del proceso de procesamiento. y materia prima cada una en dos dimensiones.
Con respecto al primer aspecto, la primera dimensión es la del número de casos excepcionales que se deben tratar durante la ejecución del trabajo en materia prima (variedad). El segundo es la naturaleza del proceso de investigación establecido cuando ocurren estos casos excepcionales (analiciabilidad). Hay dos tipos de procesos de investigación. El primero incluye la investigación que se puede realizar sobre una base lógica y analítica. I.E El segundo tipo de proceso de búsqueda aparece cuando el problema es vago y, por lo tanto, conceptualizado que es prácticamente no analizable. La investigación es excepcional, no rutinaria y no hay un programa para llevarlos a cabo. En este caso, no hay una posible búsqueda formal, pero uno se basa en su experiencia o su intuición o estamos basados en la suerte. Es posible cruzar estas dos dimensiones. Por otro lado, estas técnicas se aplican a una materia prima. El análisis de las características de este último también influirá en las características de las técnicas a aplicar. Allí también, se involucran dos dimensiones. Comprender su naturaleza hace posible controlarlo mejor y transformar la acaparilidad y eficiencia de CA. Por lo tanto, esta naturaleza puede ser buena o poco conocida y poco conocida.
Otra característica esencial de la materia prima es, por otro lado, su misilidad o variabilidad. Sigue el hecho esencial de que se puede tratar estandarizados (por ejemplo, una llamada del contingente o plástico) o si debe ser objeto de ajustes continuos (por ejemplo, enfermedades mentales o de lujo). Estas dos dimensiones, aunque probablemente interactúan, también cree cruzar. Por otra parte, es claro y obvio que las características de la materia prima y la característica de la tecnología están interrelacionados y paralelos. Por ejemplo, las organizaciones están buscando uniformemente que estandarizan su materia prima para minimizar los casos sobresalientes que pueden ocurrir durante la aplicación de tecnología.Es obviamente más fácil hacer zapatos de plástico que en cuero de lujo y se necesita una supervisión más pequeña para formar llamadas de la cuota que tratar de curar a los pacientes mentales. Entonces, las dos matrices están conectadas. La conmutación de la tecnología no rutinaria a la tecnología de rutina implica una reducción en la variabilidad de la materia prima que crea menos excepciones y un pasaje a través de la caja «artesanal». También la comprensión y el conocimiento de la materia prima involucran técnicas analíticas que pueden analizar mejor los problemas de CA un pasaje a través de la caja «Ingeniería».

se puede pasar de la celda 1 a la celda 2 al aumentar el número de casos tratados, los clientes, es decir, la cantidad de producción, ya que esto ahorra el zambullido y reduce el número de casos que deberán considerarse excepciones , por acumulación de conocimientos experimentales. Si, además, el conocimiento técnico está mejorando y aumentado, la confiabilidad de los procedimientos de análisis estándar y los modos de tomador de decisiones se incurre y pasa de la celda 2 a la celda 3, si se producen los dos meins. Al mismo tiempo, uno pasa de la celda 2 a la célula 4.
más allá, PERROW conserva cuatro variables clave caracterizando la estructura de los puntos en una organización, en dos dimensiones. Dos de ellos están relacionados con el control: son el grado de discreción que una persona (o una unidad) ve en la ejecución de su mancha, y su poder para movilizar recursos raros y definir los problemas. Y las situaciones (y, por lo tanto, en parcialmente Determinar los objetivos de su NIA). Otros dos están relacionados con la coordinación: esto puede hacerse mediante la aplicación de las reglas lógicas de un proceso definido por adelantado, por lo tanto, mediante la especificación / programación o por comentarios (retroalimentación) en una alteración negociada. Además, distingue 3 zonas formales en una organización: ifdicación y diseño; Control técnico, apoyo de producción y comercialización; y supervisión de producción y NTE. Las cuatro variables serán más o menos altas (categorizadas en alto o bajo) en cada una de las zonas, definiendo así una estructura específica de los puntos para cada organización. Las estructuras sociales resultantes de las interacciones entre individuos independientemente de los individuos que se deben lograr por individuos, luego tres categorías de objetivos (del sistema, independientemente de los productos; relacionados con las características de los productos y derivados; independientemente de los otros dos). Este marco expuso aquí Brièly, pero mucho más refinado en el artículo por PERROW, entonces permite utilizar la tecnología como se define para un análisis ATI de las organizaciones. Ciertamente, el enfoque agujere sus límites en la omisión completa del papel del entorno social y cultural y en la introducción de una tipología discreta, ya que probablemente esté en la práctica en lugar de continuarse menos fácilmente separable en categorías. Sin embargo, tiene la ventaja de elegir la estructura y las metas de objetivos en cierta medida se adaptan a la tecnología utilizada. Esto induce la estructura de los puntos, que introduce límites a la estructura social, que en su misma cuenta traza los límites de una naturaleza muy general para los objetivos de la organización. Incluyendo así, porque nos reiremos en el Capítulo 15 que el imperativo tecnológico solo tiene consecuencias limitadas, la teoría llama la atención sobre el hecho de que las organizaciones de categoría por categoría, como generalmente están generalmente diseñadas, sin examinar sus tecnologías de antemano. Una secta puede, por ejemplo, estar más cerca de una compañía lucrativa que una iglesia, o una escuela de prisión que otra escuela.

La estrategia

La noción de estrategia organizacional Es en sí mismo extremadamente complejo. Es el tema de las conceptualizaciones que han cambiado con el tiempo y están progresando refinadas27. Confiamos aquí en la definición inicial más simple y básica: la estrategia de la organización es la edición de objetivos y direcciones de acción para lograr estos objetivos, racionalmente y en un entorno determinado. Está claro que esta definición todavía está muy inmersa en la teoría tradicional de la organización. Implícitamente aquí no hay duda sobre la persona de quienes desarrollan la estrategia: son los líderes, que confunden la ORGANIZACIÓN AC. No hay duda sobre la naturaleza racional de los pasos o la cierta naturaleza de la organización de la organización y su propia capacidad para conocerla.Sin embargo, la racionalidad tradicional preespensada de la propia organización y su funcionamiento ya se han sacudido seriamente por nuestra revisión de las teorías y las relaciones humanas estructurales, será aún más en los capítulos 7 y seguirá. De manera similar, los postulados de certeza sobre el medio ambiente e identificación de los líderes a la organización serán cuestionados posteriormente. Sin embargo, la NIAU a las teorías de las relaciones de estrategia / estructuras que analizaremos, estos postulados pueden considerarse como suficientes bases para una breve presentación de los elementos esenciales del impacto de la estrategia estructural.> Chandler28 estudió la historia del más grande y Compañías más poderosas de los Estados Unidos, incluidos los motores generales, la cubierta, la norma o de New Jersey, Sears y Roebuck, analizados, analizados por un caso de 1909 a 1959. La deduce que los cambios de estrategia de la compañía preceden y son las causas de la Cambios de la estructura. Las empresas que ofrecen una gama y una cantidad limitada de productos tenían el origen de las estructuras centralizadas. El tamaño de IXUR ha crecido en su mercado y la demanda de su producto. Luego, dirigen a sus rangos a conderos estos mercados, ampliar y conquistar nuevos. Al hacerlo, tuvieron que modificar sus estructuras para poder realizar estas estrategias de manera efectiva. Producir cantidades significativas, dependen de algunos proveedores, lo que los ha llevado a un proceso de integración inclusivo. Tendiendo a dirigir sus productos, tenían que crear departamentos especiales encargados de estos nuevos productos para fabricarlos y distribuirlos de manera más efectiva. La estructura altamente centralizada era ineficiente para manejar una organización cuyo tamaño y dildía se incrementaron considerablemente. Se necesitaban ajustes estructurales para enfrentar las expansiones geográficas, las funciones, las aletas de los rangos de productos. Las estrategias de crecimiento y dirsificación han dado lugar a una estructura dividida. En otras palabras, la estructura sigue la estrategia, en sí misma Eliles para aprovechar al máximo las condiciones del entorno externo, especialmente el mercado y sus cambios.

ChikP continuó los análisis de Chandler por refineant el concepto de elección estratégica para la organización. . Aunque los examinamos ahora, las propuestas que elige se elaboran de hecho en respuesta a las teorías que vamos a revisar más tarde, en particular en el Capítulo 13, y que pondrá el énfasis en el impacto del medio ambiente. Sobre la estructura y el Carácter dominante de esta influencia externa. El niño cree que las opciones de objetivos y cursos a seguir para lograrlos son el hecho de la coalición dominante en la organización que pueden ser los propietarios, los fundadores o cualquier otro grupo que controla la dirección. Ciertamente, existen restricciones sobre las opciones de estos líderes (por ejemplo, competidores, sindicatos, proveedores, regulaciones comerciales), pero se están mediatando, que los oficiales que eligen los objetivos, los métodos para alcanzarlos, personal y técnicas de control y Al mismo tiempo construir la estructura.
El argumento es Triple: En primer lugar, aquellos que toman las decisiones estratégicas, el grupo dominante, tienen una gran autonomía y seleccionarán una opción preferida entre múltiples sucursales alternativas y posibles opciones, Incluso si ya están colocados en cualquier posición dada. Las organizaciones no están condenadas a simplemente reaccionar a los estímulos o repetir el pasado. Por ejemplo, una tienda puede elegir su tipo de clientela, un hospital privado destino a un tipo de paciente, etc. Una empresa puede ser definida y redefinida, a sí misma, su misión y sus mercados. Por ejemplo, un fabricante de computadoras puede decidir que su mercado es el procesamiento de la información y cubra la gama de productos que va desde la máquina de escribir satelital de telecomunicaciones. En la India, puede segmentar su mercado y establecerse en un nicho estrecho que domina tales como la de las estaciones de trabajo, o sistemas muy grandes.
Una NIAU de bajo rendimiento puede llevar a los líderes a remodelar las estructuras, siempre que identifiquen el Las estructuras presentes, y no, por ejemplo, la incompetencia o la pereza de los subordinados, como la causa de este bajo rendimiento, y también siempre que perciban las posibilidades de las estructuras alternativas. En el segundo lugar, el niño elige el punto esencial que el entorno -Business La relación es biunivocal.Si el entorno influye en la estructura de la organización, la Organización también puede influir a veces en su entorno, manipularla y controlarla, legal o ilegalmente por acuerdos, posiciones dominantes, fusiones y adquisiciones, cabildeo, cooptación. Fuerzas importantes, tableros cruzados, tableros cruzados, Finalmente, finalmente, en tercer lugar, el niño enfatiza, lo que también es muy importante, que las características objetadas del medio ambiente deben separarse de su percepción por parte del grupo. Los líderes y la evaluación que hacen. Lo que importa no es el medio ambiente tal como es, sino las oportunidades y las restricciones, se presenta, que son percibidas o ignoradas por los líderes. Los individuos perciben repentinamente de una manera errónea lo que los rodea. Sus opciones estratégicas, que influirán en la estructura de la organización, por lo tanto, se toman sin reflejar obligatoriamente sobre la base de las características reales del medio ambiente, sino solo en relación con las interpretaciones que realizan en la fiesta que percibieron.
estrategia-argumento estructural sigue siendo debatido. Está claro que solo podemos negar que la estrategia ejerce cierta influencia en la estructura de las organizaciones, directa o indirectamente. De hecho, lo que es objeto del debate, de hecho, es, por un lado, la importancia y el grado de esta influencia y, por otro lado, ya sean los postulados de la racionalidad de las decisiones, el conocimiento del medio ambiente e identificación de la toma de decisiones estratégicas en La Organización para la toma de decisiones por parte de los líderes, cuando se levanta, no recompensan la influencia de la estrategia. Este debate se derivará AC las teorías de la Dominada del Medio Ambiente analizadas más adelante en el Capítulo 13. Además, los siguientes capítulos también llevarán de inmediato luz en algunos de estos puntos. Sin embargo, tenga en cuenta que las teorías que merecemos examinar y las que vamos a revisarnos adjuntas a dos diseños diferentes. Algunos Sonr Normisi (por ejemplo, CA Dicha tecnología toma tal estructura) Otros se explicatizan (dicha estrategia conduce a tal estructura en tales circunstancias).

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